Se está curioso e iniciou a leitura deste artigo, deverá estar a pensar: Olha, mais um artigo sobre Liderança e Gestão... valerá a pena? Desafio-o a ler até ao final, fazer o inquérito e conhecer-se um pouco melhor!
Quando pergunto às pessoas que me rodeiam, o que gostavam de saber sobre a temática do Líder vs Gestor, há dois tópicos que surgem ligados entre si: a verdade associada aos fracassos e onde é que eu me situo.
Hoje em dia, em pleno séc. XXI, a tecnologia associada ao efeito globalização, dá-nos acesso a yottabytes de informação, como não houve registo até à data. O desenvolvimento que ocorreu na nossa sociedade oferece-nos, cada vez em maior número, profissionais que possuem Licenciaturas, MBAs e Doutoramentos. Contudo, nunca foi tão difícil passar do exercício académico para a prática.
Utiliza-se frequentemente a frase “no papel é tudo muito bonito, mas depois na prática já não é bem assim”. São as pessoas, as emoções, os egos e a ausência de monitorização o que dificulta a implementação e, por consequência, os resultados.
Este assunto recorda-me uma das minhas primeiras lições sobre esta temática, em que, numa visita à fábrica com que colaborava, me foi partilhado que “a confiança é uma coisa muito bonita mas o controlo é mais eficaz”. Julgo que ainda se aplica, mas, em vez de controlo, somos hoje ensinados a pensar antes em monitorização e em adição de valor.
A verdade é que a Liderança-Gestão está cheia de fracassos e as maiores contribuições para esse insucesso estão no desconhecimento do onde é que me situo e no balancear das capacidades que influenciam os outros a passar à ação.
Mas qual é o benefício de conhecer-se um pouco melhor? O que ganha em saber se é mais Líder ou Gestor?
O grande benefício é o autoconhecimento de quem somos, das nossas motivações e, com base nesse entendimento, interpretar as nossas ações e comportamentos, decifrando qual o seu estilo e a forma como são percecionados pelos liderados.
No momento em que ficar mais sensibilizado sobre onde se posiciona, tornar-se-á mais eficaz no exercício das suas funções. Este conhecimento irá permitir-lhe passar à fase seguinte, a do desenvolvimento da sua liderança, em que, através de uma autoaprendizagem direcionada, baseada no autodesenvolvimento em situações concretas, tornar-se-á, além de eficaz, eficiente na prática da Liderança-Gestão.
De forma a facilitar a comunicação, chamemos Executivo(a) a todas as pessoas que desempenham cargos de responsabilidade, em que influenciam os outros: Presidentes, CEO, Dirigentes, 1ª e 2ª Linhas, e Chefias.
A Sociedade fez uma escolha simples. Quando o Executivo(a) tem maiores capacidades de Liderança, chama-lhe Líder, quando tem maiores capacidades de Gestão, chama-lhe Gestor, e assim vamos vivendo até aos dias de hoje.
Existe algo que todos os Executivos (as) têm em comum: o facto de aplicarem as suas capacidades de liderança e de gestão numa determinada medida - a que julgam adequada às necessidades das funções que exercem. Mas qual é a medida certa para cada um? Aquela em que reside o sucesso ou insucesso, na função que desempenham.
“Let’s get back to basics” e ao trabalho de Kets de Vries. Temos quem exerça a Liderança e demonstre maiores capacidades relacionadas com o estabelecer da direção, alinhar as pessoas, motivar e inspirar. Noutro sentido, temos os que exercem a Gestão como uma prática, preferindo planear e orçamentar, organizar, controlar e resolver problemas.
Se, neste momento, está a pensar que as suas capacidades de liderança e de gestão não estão a ser percecionadas, é porque está à deriva. Continue a ler!
É claro que podemos ter Executivos (as) que aplicam a 100% as técnicas de Liderança, que inspiram e transmitem de forma apaixonada a sua visão, aos quais podemos chamar de Visionários. Mas, ao fechar este discurso, os seus liderados sabem que não podem contar com eles nas tarefas de gestão. Provavelmente, já se recordou de alguém que encaixou neste perfil e sabe que, a curto-prazo, começam a tornar-se irregulares.
Também podemos ter Executivos (as) que aplicam a 100% as técnicas de gestão, que planeiam, orçamentam, organizam até à exaustão, sô veem e respiram o controlo. São os chamados abelhinhas esforçadas. Pois é, resultados de curto-prazo são possíveis, especialmente através da redução de custos ou de fusões e aquisições, mas vão sentir dificuldades em se impor aquando de programas de transformação real. Mudanças de longo-prazo raramente são conseguidas por este tipo de Executivos (as).
Converso diariamente com Lideres-Gestores que ocupam lugares de responsabilidade nas suas organizações e que têm de promover a transformação com resultados, e constato que são cargos solitários.
Existe uma grande pressão sobre as suas decisões. Cada vez que tomam uma não decisão ou uma má decisão, são alvo de escrutínio público. Os liderados concorrem pelos seus lugares e a competitividade atinge proporções que levam a um isolamento e a não confiança nos outros. Se se está a rever, acredite que o seu negócio está em risco, e a sua posição também.
Em última instância, está a colocar em causa um dos objetivos principais da Liderança: o de gerar novos Líderes que promovam a continuidade e a sustentabilidade dos resultados nas organizações.
Se pensarmos em termos históricos, a liderança desenvolveu-se maioritariamente em momentos de adversidade, de caos, e foi nesse caos que alguém teve a coragem de liderar um processo de mudança, influenciando os outros a superar esses desafios e fazendo nascer uma nova ordem.
É nesse processo interior de necessidade de sair para fora que o líder se transforma no líder que deseja ser. E é nesse momento, através do exemplo, que inspira os outros a serem líderes desses processos e que consegue transformar e gerar resultados duradouros no tempo.
O que se pretende hoje do Executivo(a), é que detenha ambas as capacidades desenvolvidas. É aí que se encontram as estrelas, os que aliam a eficácia e a eficiência, que utilizam a liderança e a gestão em prol dos resultados.
Todos os esforços de transformação de grande sucesso combinam uma boa liderança com uma boa gestão.
- Autoconheça-se neste survey;
- Autoaprenda alinhando os resultados que obteve com a sua função, caso necessite de aumentar as suas capacidades de Liderança ou de Gestão;
- Autodesenvolva as suas competências, de acordo com as necessidades diagnosticadas;
- Pratique uma boa liderança com uma boa gestão;
- Interiorize essa mudança.
Gonçalo Madeira Ribeiro é diretor da Leadership Business Academy, um spin-off da Leadership Business Consulting. Possui uma sólida experiência de catorze anos em ambiente multinacional e contextos multiculturais complexos. O seu percurso profissional começou na indústria (na Siderurgia Nacional), tendo posteriormente desenvolvido a sua carreira na área da consultoria com empresas como a AIG, Mercuri Urval e a Wilson Learning.