Parece tão evidente que o líder, por definição, congrega as vontades e faz atingir um objetivo comum, mas, pelo contrário, tão desvalorizado no pensar sobre o seu futuro. Se é líder e faz com que os outros estejam preparados para atingirem os objetivos, se calhar nem lhe passa pela cabeça preparar o futuro na liderança. Ou dito de outra forma, não lhe passa pela cabeça estar a pensar no sucessor da sua liderança.
Sem dúvida que, para além de liderar a equipa, existem outras tarefas igualmente importantes para quem lidera, nomeadamente preparar quem lhe sucederá, quer através de mentoring, quer através de programas de desenvolvimento de capacidades de liderança, não vá pensar que é eterno e insubstituível. Infelizmente, em matéria de gestão, ainda não surgiram insubstituíveis, sendo tal quase impossível no contexto de extrema volatilidade em que vivemos. Já sem falar das alterações tecnológicas e legais.
Não são raras as situações em que, por força de alguma circunstância, o líder sai de cena e a equipa fica praticamente sem liderança, porque ninguém foi preparado para tal. Poderão dizer que o “novo” líder vai sair naturalmente, mas será assim mesmo? Podemos até falar de um líder informal, mas este não precisa que ninguém o treine e o prepare. Falamos sim, de um líder formal.
São raros os casos em que o líder prepara o seu sucessor, tratando-se estes de casos muito específicos e, na maioria das vezes, sendo apenas situações de passagem de testemunho de pai para filho(a)s em empresas familiares.
O como preparar os líderes do amanhã para suceder ao líder incumbente deve merecer a nossa atenção, uma vez que alguns líderes não acreditam nos programas de desenvolvimento de competências de liderança.
- Exemplo - despindo a capa de líder, o que resta de si?
- Legado - como será recordado quando passar o cetro ao próximo? E terá este também aprendido a formar o seu sucessor?
- Timing - qual a altura certa para passar o cetro?
O Exemplo
Talvez seja fácil de falar sobre o exemplo que deixamos aos outros, mas às vezes não é assim tão linear, porque, para além da noção que temos sobre o que os outros pensam sobre nós, há a verdadeira imagem que estes têm de nós. Ou seja, pode haver uma dissonância entre aquilo que achamos ser e o que os outros acham que nós somos. Pergunte às crianças e poderá lembrar de alguma conversa ao telefone em que a criança diz que o “pai/mãe manda dizer que não esta”. Você que ensina o seu filho de que não se deve mentir! A comunicação tem esta outra vertente em que transmitimos (inconscientemente) via o exemplo e as ações do dia-a-dia. No contexto do trabalho, é exigente apenas com os outros? Apregoa que a crítica deve ser construtiva, mas orgulha-se de destruir os outros? Quer que aumentem a produtividade mas depois nada produz?
Quando deixar de ser líder, em qual dos quadros constará? Quando atravessar o portão da organização, terá uma multidão à sua frente, que carinhosamente lhe pedirá que não vá; ou terá antes uma multidão atrás de si, para o ajudarem a sair mais depressa? Se retirarmos o lado emocional, naturalmente que não irá agradar a todos, e nem deve, mas o seu legado deverá ter marcado pela positiva. Os seus valores e princípios deverão refletir-se no ADN da organização, de tal forma que o seu sucessor integre a maior parte dos aspetos positivos da sua liderança. Líder, tenha a consciência de que começa a marcar as pessoas desde o seu primeiro dia na organização, e são as primeiras impressões as que costumam durar mais.
Este talvez seja o ponto mais difícil e mais pessoal, o saber quando deverá deixar a liderança e passar o cetro. Pensar em deixar a liderança, para muitos, é como pensar em deixar essa doce vida, ou seja, nem querem pensar nisso. Mas não é bem assim. Tal como às vezes a vida nos prega partidas, também às vezes são as circunstâncias que assim o ditam. Assim, às vezes a saída é determinada pelas circunstâncias e nada há a fazer. Mas excluindo esses casos, planear a saída levaria a um trabalho de preparação do sucessor na liderança, ficando assim a equipa com uma backup de recurso. A equipa não se sentiria órfã quando o líder incumbente tivesse de deixar o seu papel.
Carlos Manuel da Luz Delgado Rocha é administrador do Banco de Cabo Verde, onde desempenhou anteriormente diversos cargos de liderança. Entre outras, desempenho anteriormente funções de Administrador Executivo da CI - Agência de Promoção de Investimento. Doutorado em Economia Monetária; Estabilização macroeconómica e política monetária em Cabo Verde, pelo Instituto Superior de Economia e Gestão – Lisboa; com mestrado em Desenvolvimento Económico e Social em África, com especialização em Política Económica e Desenvolvimento de Negócios pelo Instituto Superior de Ciências do Trabalho e Empresas de Lisboa; Pós-graduação em Gestão de Negócios no espaço Europeu, pelo South Bank University de Londres, Reino Unido; e licenciado em Organização e Gestão de Empresas com especialização em Finanças Corporativas, pelo Instituto Superior de Ciências do Trabalho e Empresas de Lisboa. Foi Coordenador da primeira edição do mestrado em Administração Pública, da ENG- UniCV e Professor no Curso de Gestão em Marketing (ISCEE). São várias as publicações que tem vindo a assinar.