Por que precisamos de mudar de perspetiva

Por que precisamos de mudar de perspetiva

O pensamento tradicional está a atrapalhar a nossa capacidade de liderança, diz Robert Glazer, fundador da empresa de marketing global Acceleration Partners. O orador e autor do livro “Performance Partnerships” afirma, num artigo na Inc., que temos de mudar a perspetiva. Para tal há que recorrer ao pensamento fora da caixa no sentido de encontrarmos soluções alternativas e criativas para os desafios que enfrentamos.

Robert Glazer começa por dar o exemplo de um problema de agendamento com que se deparou recentemente. Ao coordenar vários compromissos profissionais, fez confusão e esqueceu o que considera “talvez a marcação mais importante”: a promessa de levar a filha a um concerto no seu aniversário. Quando o executivo deparou com o erro, verificou que, até onde podia perceber, tinha apenas três opções:
1.ª Quebrar o compromisso com a filha, apesar de terem comprado os bilhetes seis meses antes.
2.ª Prejudicar a sua credibilidade profissional faltando ao que se tinha comprometido com os associados.
3.ª Agilizar tudo para chegar a casa a tempo, saindo do trabalho mais cedo e gastando muito dinheiro em transportes (sem ter qualquer garantia de que conseguiria sequer despachar-se a horas).
Ou seja, nenhuma das opções parecia atrativa.

Mudar de perspetiva
Por acaso, nas semanas que antecederam aquele dia Robert Glazer tinha interiorizado duas lições que o conduziram a uma solução. Primeiro, o autor tinha visto uma apresentação do reconhecido estratega Kaihan Krippendorff sobre a noção de que há sempre uma “quarta opção”. E andava a ler o livro de Ryan Holiday, “O Obstáculo é o Caminho”, que advoga o poder do estoicismo – a antiga filosofia grega de suportar a dor ou a adversidade com perseverança e resiliência. Ryan Holiday explica que os estoicos se concentram naquilo que podem controlar, abandonam tudo o resto e transformam cada novo obstáculo numa oportunidade. Esta mentalidade fez Robert Glazer recordar uma afirmação de há quase 2 mil anos, de Marco Aurélio: “O impedimento da ação leva à ação. O que bloqueia o caminho torna-se o caminho”.

Em simultâneo, a sabedoria de Krippendorff ajudou-o a perceber que o pensamento fora da caixa está, em geral, ausente do típico processo de resolver problemas nas empresas. Como refere Glazer, recorremos demasiadas vezes ao testado e mais que provado, pedindo a nós próprios e às nossas equipas para escolher entre algumas opções batidas/comuns.

Ao combinar estes aspetos o orador conseguiu mudar a sua perspetiva em relação à confusão com as marcações. E encontrou uma solução criativa para a situação: designou um membro da equipa para lidar com o compromisso profissional. Esta estratégia proporcionou uma valiosa oportunidade profissional a um elemento da sua equipa – e o cliente ficou satisfeito com o resultado. Melhor ainda, o executivo cumpriu todos os seus compromissos. 

O perigo de limitar o pensamento
E o que aprendeu Robert Glazer com esta experiência? Que limitar o pensamento é perigoso – sobretudo no que diz respeito aos líderes. A liderança que, na altura de tentar resolver um problema, apresenta apenas opções fixas às equipas está a limitar o que as mesmas são capazes de realizar/atingir. E acaba por descartar novas ideias e sufocar a criatividade. Tem a ver com atitude e perspetiva: se consideramos que não temos opções, então não temos. É claro que isto é o oposto do que é suposto os líderes fazerem.

É muito mais poderoso – e um melhor reflexo da verdadeira liderança – colocar antes a questão: “como poderíamos fazer isto funcionar?”. Pode até querer tirar as opções tradicionais da equação no sentido de despertar novas ideias e perspetivas. Este tipo de mentalidade incentiva as pessoas a entrarem em modo-de-resolução-de-problemas e a pensarem de forma muito mais criativa. Tanto os indivíduos como as equipas elevam-se ou entram em queda para atender às expetativas.

Os líderes que esperam obter criatividade e proporcionam condições que promovem o pensamento fora da caixa permitem que os funcionários sejam mais criativos e vão além das suas zonas de conforto. Este tipo de liderança é bem mais eficaz e valioso a longo prazo, porque os membros da equipa pensam por si mesmos. Não há só uma pessoa a ter de fazer tudo.

Assim, da próxima vez que a sua equipa enfrentar um obstáculo ou desafio significativo, não desperdice energia e tempo valioso a pensar em como chegou ali ou a pensar nos seus infortúnios. Em vez disso, aceite a realidade de onde se encontra e pergunte a si mesmo e a quem está à sua volta: o que podemos fazer para resolver este problema com os recursos à nossa disposição? Ou seja, force-se a identificar a quarta opção. Em última análise, será um líder – e pessoa – melhor.

24-09-2018


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