Para o pedido de desculpa da empresa funcionar, o líder deve parecer triste

Para o pedido de desculpa da empresa funcionar, o líder deve parecer triste

Já teve de pedir desculpa cara a cara em nome da sua empresa por uma falha num serviço ou defeitos num produto? Como reagiu o outro lado? Mal? Provavelmente não usou os termos corretos. Ou então a sua expressão facial indicava tudo menos contrição…

Os pedidos de desculpa por parte das companhias quando algo corre mal, em tempos uma raridade, fazem hoje parte do discurso empresarial. Os erros acontecem, e então diz-se que se lamenta. Mas lá porque as desculpas dos CEO se tornaram comuns não quer dizer que sejam todas iguais. E eficazes. E quem diz líderes, diz gestores de equipas, empreendedores…

“Sejamos diretos, cometemos alguns erros”, disseram recentemente os co-CEO da Whole Foods, John Mackey e Walter Robb, em reação à descoberta de que a companhia americana estava a cobrar a mais aos clientes por certos produtos.

“Isto nunca deveria ter acontecido. É simplesmente inaceitável”, afirmou a CEO da General Motors, Mary Barra, numa das declarações de desculpas públicas após os vários problemas de segurança que afetaram a fabricante americana de automóveis.

Leanne ten Brinke, da UC Berkeley Haas School of Business, e Gabrielle S. Adams, da London Business School, examinaram como as expressões de emoção afetam as desculpas dos responsáveis das companhias, de que resultaram dois estudos, cujos dados foram entretanto publicados. Os documentos mostram o que faz com que algumas desculpas sejam eficazes, e o que leva outras a saírem pela culatra.

A primeira pesquisa analisou a forma como os investidores reagiram a pedidos de desculpas reais de CEO entre 2007 e 2011, com base em 29 vídeos online. Recorrendo a um sistema estabelecido para distinguir expressões faciais (Facial Action Coding System, ou FACS), os investigadores observaram as caras dos executivos ao segundo, sem som. Tinham o semblante carregado? Sorriam? Pareciam tristes? Depois examinaram o que aconteceu ao preço das ações das empresas após os pedidos de desculpas. E descobriram que, no caso dos líderes que o fizeram com um sorriso, a cotação dos títulos em bolsa caiu, talvez porque os responsáveis pareciam pouco sinceros. Quanto mais sorriam, pior o desempenho das ações das suas empresas. Já para os líderes que pareciam verdadeiramente pesarosos, o preço das ações não sofreu qualquer impacto – não tiveram nem pior nem melhor performance. “As emoções normativas permitem que a empresa avance”, é referido no documento. E depois há os elementos verbais cruciais, que devem passar por:


Um explícito “sinto muito”. O que os linguistas apelidam de “sistema indicativo de força ilocucionária”.
Uma oferta de reparação. Quando se disponibiliza para compensar a pessoa, por exemplo: “Sinto muito ter entornando café no seu fato, posso pagar a limpeza?”.
Uma explicação. Esclarece como se deu o erro. Mas é importante notar que um pedido de desculpa completo inclui também:
Assumir a responsabilidade. Sem isto, uma explicação soa apenas a uma desculpa esfarrapada.
Um pedido de complacência. “Prometo que não volta a acontecer”.

Os investigadores olharam de forma mais atenta para 16 dos 29 casos em análise. E verificaram que, quando o responsável parecia triste, o preço das ações da empresa aumentou pós-desculpas. “Um bom pedido de desculpa pode cimentar a confiança dos investidores”, sobretudo a longo prazo.

Em seguida, Brinke e Adams contrataram um ator para retratar um CEO de uma companhia aérea a desculpar-se pelo mau funcionamento informático que cancelou 140 voos, deixando em terra milhares de passageiros – cenário baseado num episódio real na Alaska Airlines. E recrutaram pessoas para assistir. Quando o CEO pareceu triste, os participantes classificaram-no como mais sincero e eram mais propensos a querer reconciliar-se com ele. Quando o executivo apresentou as suas desculpas com um sorriso, ou uma expressão neutra, os participantes no estudo mostraram-se menos propensos a confiar nele, e o pedido de desculpa exacerbou os sentimentos negativos.

Até os líderes mais experientes podem considerar um pedido de desculpas público uma experiência desconfortável, e quando nos sentimos desconfortáveis a reação normal é fazer esgares, sorrir de forma desajeitada, ou tentar quebrar a tensão com uma anedota. E há os líderes (especialmente os americanos) que sentem que não podem mostrar muita tristeza ou angústia, apresentando antes um ar positivo em todos os momentos. A pesquisa de Brinke e Adams lembra-nos como estes impulsos perfeitamente compreensíveis podem dar um mau resultado.

Outro paper adiciona um aspeto interessante a este assunto. Os investigadores Don Chance, James Cicon e Stephen P. Ferris escrutinaram 150 comunicados de imprensa entre 1993 e 2009 para examinar como se saíram as empresas quando se culparam pelo mau desempenho, por oposição às que culparam fatores externos. Verificaram que as companhias são mais propensas a culpar fatores externos quando as coisas dão para o torto, e que tal comportamento resulta no declínio financeiro. Por outro lado, as empresas que assumem as responsabilidades pela quebra nas receitas estabilizam, e acabam por ter um aumento no desempenho financeiro. (Curiosamente, ambos os grupos estavam inclinados a dispensar os seus CEO).

Após eliminar vários fatores, as pesquisas concluem que ser honesto e específico quanto à origem do problema – duas características das declarações de autoculpabilização – não sóanima os investidores como é mais provável que ajude a empresa a contornar o problema de forma mais rápida. Enquanto as companhias que culpam fatores externos são frequentemente vagas (culpando “forças económicas”, por exemplo) e vistas como menos honestas (dado que muitas das suas feridas tinham sido autoinfligidas).

Ou seja, a mensagem é clara: quando fizer asneira, admita-o. E, já agora, mostre-se genuinamente triste por o ter feito. 

01-09-2015

Fonte: HBR