Demasiado enfoque nos objetivos pode ser paralisante

Demasiado enfoque nos objetivos pode ser paralisante

Quanto mais tempo passamos a definir e a tentar alcançar metas específicas menos provável é conseguirmos atingir algo de grandioso, de acordo com um estudo americano.

 Andrew J. Smart

Imagine que quer conceber um robot para que atravesse um labirinto por si só. Como o faz? Em primeiro lugar, provavelmente definiria o objetivo: encontrar a saída do labirinto. Em seguida teria de criar um mecanismo para premiar o robot por se mover em direção ao objetivo e para o penalizar quando fosse para mais longe, de modo a que, ao longo do tempo, ele encontrasse a saída. Mas e se o robot deparasse com um beco mesmo ao lado da saída? Geograficamente é o mais próximo possível do seu objetivo, mas assim não consegue chegar lá. E não vai querer dar a volta, porque isso significaria afastar-se do objetivo e ser penalizado. O seu robot ficaria paralisado.

Kenneth Stanley, professor de inteligência artificial, tem estudado esta questão: a estagnação que pode resultar da perseguição obstinada de um objetivo estabelecido. O docente e os colegas chegaram entretanto a uma solução simples para o problema: e se, em vez de recompensar o robot por se aproximar da saída do labirinto, o recompensassem por tentar ir em direções novas e interessantes? E descobriram que esta mudança na programação melhorou de forma significativa a capacidade do robot para sair dos labirintos – com sucesso em 39 dos 40 ensaios, face os anteriores 3 em 40. Kenneth Stanley obteve resultados semelhantes ao testar desafios noutros contextos de inteligência artificial. Ao serem concebidos para procurar o que é novidade, os seus robots desenvolveram soluções surpreendentes e criativas para problemas que anteriormente não conseguiam resolver.
Kenneth Stanley e Joel Lehman apresentam a pesquisa no livro “Why Greatness Cannot Be Planned: The Myth of the Objective” e argumentam que as conclusões também têm sérias implicações para os seres humanos. Se, tal como os robots, procurarmos direções novas e interessantes em vez de metas pré-determinadas, poderemos alcançar melhores resultados

Claro que reprogramar pessoas e organizações não é tarefa fácil. Um dos textos mais celebrados no mundo dos negócios é o clássico de Peter Drucker, “The Practice of Management”, que introduziu o conceito de “gestão por objetivos” (GPO). Bill Packard, da Hewlett Packard, que baseou a “HP Way” na GPO, descreveu-a como “um sistema em que os objetivos globais estão claramente definidos e acordados, e que dá às pessoas a flexibilidade de trabalharem para esses objetivos da forma que considerarem melhor nas suas áreas de responsabilidade”. A maioria dos líderes modernos toma esta afirmação como um dado adquirido. É óbvio que as metas devem ser claras - como se pode priorizar o trabalho ou liderar uma empresa sem elas? Numa grande e burocrática empresa, um objetivo típico de um responsável de nível médio pode ser algo como “garantir o apoio ideal aos projetos atribuídos em conformidade com os prazos e prioridades acordados”; e que pode ser seguido por 20 objetivos específicos de projeto tais como “garantir a qualidade e entrega atempada do plano de alinhamento para atualização das impressoras”. No atual mundo focado em dados, as organizações parecem estar mais centradas que nunca em métricas que monitorizam o progresso na direção desses objetivos; todos queremos saber se e quão rapidamente estamos a mover-nos em direção aos resultados desejados.
Mas o trabalho de Kenneth Stanley indica que a nossa obsessão pelos objetivos pode estar a fazer mais mal que bem, levando as pessoas, equipas e empresas a estagnarem com o passar do tempo. Visão que é reforçada pelas estatísticas e histórias em torno da invenção. Relatórios indicam que metade não resulta da pesquisa direta mas da serendipidade – ou seja, de as pessoas estarem recetivas a resultados interessantes e inesperados.
E, para citar alguns exemplos: o Viagra foi originalmente desenvolvido para tratar a angina de peito, uma condição do coração dolorosa; o LSD foi sintetizado a partir do fungo da cravagem de centeio com o objetivo de desenvolver fármacos direcionados para problemas respiratórios; o YouTube foi concebido como um site de namoro. Os responsáveis por cada um destes projetos – em vez de se concentrarem apenas nos seus objetivos iniciais, e muito provavelmente não os conseguirem alcançar – permitiram-se seguir desvios no processo de criação.

É difícil imaginar, fora do departamento de investigação e desenvolvimento, uma organização ou um líder aprovarem um projeto sem outra finalidade que não a descoberta de algo novo e interessante. Mas esta é uma mudança de mentalidade que todos precisamos de fazer. Quanto mais tempo passamos a definir e a perseguir objetivos específicos menos provável é conseguirmos atingir algo de grandioso.

03-01-2017

Fonte: HBR


AndrewJSmartAndrew J. Smart, cientista e investigador americano, é autor de “Beyond Zero and One: Machines, Psychedelics and Consciousness” (OR Books, 2015).