É do tipo de líder que dá ordens aos colaboradores? Tem de parar de o fazer e apostar em capacitá-los. O objetivo é que todos se tornem no seu próprio líder, com a cultura da empresa a evoluir para a responsabilização partilhada. Está pronto para abrir mão do controlo absoluto?
Andre Lavoie
É difícil responsabilizarmo-nos e concentrarmo-nos em ser produtivos quando temos um superior hierárquico sempre “em cima” de nós, a observar cada movimento que fazemos. Nas organizações em que os responsáveis exigem a aprovação de todas as ordens de trabalho é frequente os colaboradores terem de ficar à espera do aval em vários projetos em simultâneo e debaterem-se para encontrar formas de cumprir prazos urgentes.
Felizmente, o panorama está a mudar: a microgestão (micromanaging) está morta – ou deveria estar –, e a capacitação dos funcionários está em ascensão. Capacitar significa tratar cada indivíduo como uma pessoa de confiança que gosta de se responsabilizar e de ter crédito pelas tarefas que desempenha.
Como parte desta tendência crescente está a acontecer uma grande transição: as organizações estão cada vez mais centradas nas equipas e em quão importante é desenvolver competências de liderança no talento interno – e tal requer capacitar os trabalhadores. Assim, por que estão as empresas a fazer a mudança da microgestão – que geralmente envolve delegar em excesso e “mandar” nas pessoas – para o incutir de um senso de propriedade e autoliderança entre os colaboradores? Por dois grandes motivos.
1. Microgerir leva à estagnação
Na sua essência, microgerir tem a ver com controlo, o que é bom ter, mas o controlo não é a espinha dorsal de uma estratégia de gestão bem-sucedida a longo prazo.
Em primeiro lugar, a microgestão tira qualquer responsabilização dos funcionários. Se estes nunca têm a última palavra ou têm sempre de obedecer a processos rigorosos, a responsabilidade recai sobre os ombros dos gestores, que por sua vez têm de responder perante os superiores quando os projetos falham.
A microgestão também mata a criatividade e a participação diversificada. Nenhum problema tem uma só solução perfeita, por isso, quando a gestão dita cada ação e toma cada pequena decisão, a empresa fica limitada. Uma equipa composta por perspetivas diversas e originais pode partilhar ideias e opiniões, colaborando no sentido de tomar a melhor decisão ou de encontrar a solução mais eficaz. Já a microgestão afugenta os melhores talentos, deixando a empresa com um grupo de trabalhadores intermédios que não sabem como desafiar a norma ou não se sentem motivados por forma a melhorar o seu desempenho. E acabam por ficar totalmente dependentes de que uma pessoa tome as decisões e dê continuidade à produção, matando efetivamente qualquer senso de independência.
2. Colaboradores independentes são trabalhadores felizes
Os funcionários com estudos/formação trabalham mais quando lhes é proporcionada autonomia em relação aos seus horários. Por outras palavras, quando podem estabelecer o próprio ritmo assumem a responsabilidade e acabam por se esforçar mais e dedicar mais tempo no sentido de obter os resultados pretendidos.
O publicitário Jordan Zimmerman refere que a sua filosofia de gestão mudou quando fundou a Zimmerman Advertising (a 14.ª maior agência de publicidade do mundo). “Um dos maiores erros que cometi foi não perceber o valor de contratar as pessoas certas, capacitá-las, confiar nelas, e que não tem de passar tudo pela minha secretária”, afirma, adiantando que “não se pode microgerir tudo e gerir uma empresa tão grande.” Foi então que deu um passo atrás, e viu o negócio florescer. Capacitar os funcionários melhora a satisfação no trabalho e a motivação. Isto porque, quando os trabalhadores se sentem valorizados pelos empregadores, sentem-se mais motivados a dar o seu melhor.
No entanto, recuar e permitir que tal possa ocorrer – possibilitar que os funcionários trabalhem e atuem com mais independência – não é apenas carregar num botão e ver a mudança acontecer. Tal começa com uma grande transformação e o reformular da cultura da empresa.
Fazer a mudança cultural
A transição para ter trabalhadores independentes tem de acontecer em todos os níveis organizacionais. Até a visão e valores da empresa podem ter de ser reescritos. A mudança de mentalidade deve ser comunicada de forma clara, para que todos possam perceber.
Os responsáveis precisam de parar de dar ordens e começar a capacitar os funcionários. Todos têm de se tornar no seu próprio líder, e a cultura da empresa deve evoluir para a responsabilização partilhada. A ação deve dar-se numa base diária e consistente. Com o fim do microgestor e de todos os “mandões” de topo do passado, provavelmente vão emergir líderes fortes. Estes vão concentrar-se em expressar gratidão e reconhecimento por um trabalho bem feito, e vão olhar para as pessoas pelo seu potencial de crescimento. E vão perceber que a maioria dos funcionários tem necessidade de aprender; como tal, vão instilar confiança nos outros, ajudando-os a tornarem-se na melhor versão de si mesmos. Mas tal não vai acontecer da noite para o dia. Isto porque exige uma grande dose de autoreflexão, autoconhecimento e crescimento por parte de todos os líderes e gestores. O controlo vai diminuindo para se transformar em orientação e liderança forte. Como resultado, a organização vai beneficiar com esta evolução.
18-04-2018
Fonte: CEO
Andre Lavoie é CEO e cofundador da plataforma de gestão de talentos ClearCompany, nos EUA.