5 Passos para os líderes potenciarem a inovação: Onde está a errar e o que deve estar a fazer

5 Passos para os líderes potenciarem a inovação: Onde está a errar e o que deve estar a fazer

Segundo Haydn Shaughnessy, verifica-se em muitas empresas que os líderes não se comprometem com a inovação.

Haydn Shaughnessy, colunista da Forbes, refere que "muitos líderes deixam que um executivo com boa vontade organize um departamento de inovação, dão o seu aval a um programa de mudança na cultura da empresa mas depois deixam-nos a ambos sem recursos. Assim, o que muitas empresas necessitam é precisamente o que têm andado a evitar."

Segundo este, "as empresas inovadoras precisam de uma liderança que não se comprometa apenas com recursos."

Quando questionou Scott Anthony, managing partner da Innosight, sobre o assunto, este referiu-lhe que “o que permite às empresas serem fantásticas ou medíocres é a sua liderança e a predisposição para não serem compreendidas durante anos. Não tenho visto nenhuma grande inovação que não conte com líderes comprometidos”, diz Scott e acrescenta que “qualquer empresa que pense ter um problema relacionado com a inovação tem na verdade é um problema de liderança.”

Dá o exemplo da Procter and Gamble que, sob a liderança de AG Laffley, cresceu e criou um departamento de inovação com 30 colaboradores sediados por todo o mundo e comprometeu-se a facultar-lhes todos os recursos necessários para atrair especialistas, inovadores e criar as redes de trabalho onde quer que estas pudessem estar.

Assim sendo, Shaughnessy diz-nos que os líderes, para potenciarem a inovação, têm de:

1. Ter recursos e compromisso
Shaughnessy refere que "oexemplo da P&G, segundo a minha experiência, é único dada a extensão do compromisso assumido em termos de recursos, a abertura à inovação e o processo de mudança na cultura de inovação da empresa. O CEO, Laffley, também foi imbuído do espírito de inovação, tornando-o num aspeto imperativo para a sua equipa sénior". Referindo-se a Scott Anthony, pensa que este é da opinião que "não deverá haver desculpas que acabem com a inovação. Sabemos como gerar inovação e se internamente os talentos não a geram, contrate quem o faça. Não há desculpa." 

feliz2. Estarem preparados para serem incompreendido
Como diz o Scott Anthony, "os bons líderes inovadores estão preparados para serem incompreendidos enquanto o mercado evolui nesse sentido. Estes optam por uma visão a longo prazo e mantêm-se fiéis à mesma. "

3. Ser humildes para evitarem o síndrome do bebé preferido
Shaughnessy refere que tem ouvido frequentemente o quão habitual é um executivo sénior deitar tudo por terra ao ter um projeto preferido e que acaba por receber mais recursos e ocupar toda a equipa. Este reforça que "é importante haver alguma humildade por parte dos líderes para deixarem a equipa interna pronunciar-se." Este constata que lhe dizem "o que está errado nas empresas mas não têm como convencer os líderes séniores em como ultrapassar estes mesmos problemas."

4. Viverem com mais confusão
Referindo-se diretamente ao que lhe foi dito pelos próprios líderes, para estes, "a parte mais difícil da inovação é saberem que os seus colaboradores estão num caminho problemático mas terem igualmente a noção de que têm de ser eles a encontrar o curso certo. A nova palavra de ordem é “definir as linhas-mestras”, referindo que "desde que os colaboradores estejam de acordo com estas, há momentos em que os líderes têm de se afastar.

5. Lean
Shaughnessy acaba por referir que estas qualidades talvez estejam um pouco desatualizadas, uma vez que a inovação lean "é uma maneira de fazer com que os líderes levem a inovação a sério, pelo que não é bem uma qualidade de liderança mas, a seu tempo, o compromisso de apoiar o processos de inovação."

Fonte: Forbes


haydn shaughnessy

Haydn Shaughnessy é líder no pensamento da super-inovação e no uso de plataformas empresariais e ecossistemas. Poucas pessoas têm trabalhado tão extensamente sobre a revolução digital e o mundo emergente dos negócios. Foi partner da The Conversation Group onde trabalhou com a Alcatel Lucent, Volvo, Unilever, entre outras. Escreve regularmente para a Innovation Management, onde já foi editor, bem como para a Forbes, Harvard Business Review, Wall St Journal e Irish Times.