Keith Sawyer dedicou o seu doutoramento ao estudo de Mihaly Csikszentmihalyi, o investigador criador do conceito FLOW. O que é que este descobriu quando estudou as empresas mais criativas?
1) Manter as suas possibilidades abertas
“Em 1997, Shona Brown da McKinsey and Company, trabalhou com Kathleen Eisenhardt da Escola de Negócios da Universidade de Stanford, e compararam três organizações colaborativas, com outras três organizações que não inovavam. As organizações colaborativas estavam sempre a experimentar e tinham projetos low-cost constantemente em funcionamento. Mas em vez de terem um grande plano que organizava todos esses projetos, respondiam antes àquilo que ia aparecendo. O contraste com as empresas não-inovadores não podia ter sido maior. Essas empresas não tinham quaisquer projetos experimentais. Os seus gestores lidavam com o futuro ao planearem o futuro, levando meses a elaborar uma estratégia e planos de desenvolvimento de produtos. O problema desta opção é que se o futuro não corresse como tinham planeado, estariam condenados ao fracasso.”
2) Criar um departamento de inovação
“Uma das formas de as organizações colaborativas reconhecerem ideias emergentes é através de “mercados de ideias”, em que equipas autónomas se dedicam à identificação de inovações radicais. Estes departamentos de inovação procuram ideias na empresa e responsabilizam-se por torna-las realidade. A Royal Dutch/Shell tem utilizado este tipo de equipas desde 1999. As seis equipas, cada uma composta por seis membros, estão sediadas em Houston e Rijswijk, na Holanda, e têm autoridade para alocar até 20 milhões de dólares e conseguirem ideias capazes de mudar tudo. Outros funcionários enviam um email com as suas novas ideias a uma da equipas, sendo que estas se encontram semanalmente para analisar as mensagens recebidas. Estas equipas são responsáveis pela criação de mais de metade das inovações promovidas pela empresa, incluindo novas ideias sobre a utilização de sensores laser na identificação de novos depósitos de petróleo.”
3) Criar espaços para conversas criativas
“O modelo de espaço aberto tem-se tornado comum hoje em dia. Podemos encontrar este modelo não só em empresas modernas, como também cada vez mais em lugares como a fábrica da BMW, que abriu em Leipzig em Maio de 2005, que tem um layout aberto, desenhado para inspirar conversas espontâneas e redes sociais mais densas. Os espaços abertos alimentam uma fluência natural da inovação colaborativa, ajudando as ideias a crescer, permitindo conversas espontâneas e a fortalecer assim redes informais de partilha de informação… O campus da Google em Silicon Valley tem uma escadaria enorme de madeira equipada com tomadas elétricas ao longo de toda a escadaria. Os programadores são encorajados a sentarem-se e trabalhar ali mesmo, aumentado assim o potencial para encontros de ocasião.”
4) Dar tempo para as ideias emergirem
“Muitas pessoas dizem que trabalham melhor sob pressão. Nalgumas empresas, as datas limites inflexíveis e as longas horas são uma parte semioficial da filosofia da empresa. No entanto, Teresa Amabile, uma investigadora da Harvard, constatou que esta tática de gestão mata a criatividade. Sim, faz com que as pessoas trabalhem mais, mas torna-as menos criativas. Num estudo com 177 funcionários de 7 empresas americanas (todos a trabalharem em equipa, onde a criatividade era essencial para o sucesso), os dias mais caóticos produziam menos pensamentos criativos. No entanto, os funcionários reportaram que se sentiam mais criativos quando a pressão do tempo era elevada.”
5) Gerir os riscos da improvisação
“Os gestores têm boas razões para ficarem nervosos com a improvisação. Afinal de contas, a improvisação é arriscada. O primeiro risco é que quando as pessoas improvisam, abandonam os projetos delineados, tendo estes sido analisados cuidadosamente. A chave é criar o equilíbrio certo entre planeamento e improvisação.”
6) Improvisar no precipício do caos
“Os inovadores bem-sucedidos utilizam estruturas limitadas a que Brown e Eisenhardt chamam de “semiestruturas.” Os investigadores concluíram que o equilíbrio essencial para a inovação está no “precipício do caos”: não demasiado rígido para prevenir a inovação emergente, mas também não demasiado solto para gerar o caos. Na empresa bem-sucedida, à qual chamaram Cruising, as responsabilidades de gestão estavam muito bem definidas e as prioridades de projetos muito explícitas. Os papéis do marketing e da engenharia foram claramente especificados. A empresa priorizou também os projetos de acordo com o potencial de mercado. A Cruising combinou estas estruturas com uma cultura cruzada de comunicação de projetos. Como referiu um engenheiro, “Estão todos a emprestar algo uns aos outros”. Uma segunda empresa bem-sucedida, a que chamaram Titan, constituiu cafés/bares em zonas de desenvolvimento para que as pessoas de diferentes equipas pudessem falar durante o intervalo. O mais importante é que em ambas as empresas, o processo de desenvolvimento não foi estruturado. Os responsáveis tiveram quase liberdade completa para improvisarem consoante as exigências da equipa. As estruturas mais eficazes são aquelas que apoiam o que Barbara Hayes-Roth (cientista cognitiva) apelida de planeamento oportunista: o plano fornece um guia geral de como se deve proceder, mas com suficiente flexibilidade para ser alterado no caso de desenvolvimentos inesperados, sem deitar fora os planos já desenvolvidos.”
7) Gerir o conhecimento para a inovação
“A organização colaborativa é excelente a transmitir aos outros grupos as ideias que emergem das boas improvisações. Isto é difícil porque as improvisações são transitórias e a memória desvanece-se rapidamente quando se termina. As organizações que são bem-sucedidas a inovar utilizam procedimento que selecionam as boas improvisações e as espalham pela organização, sistemas que são hoje conhecidos como gestão de conhecimento.”
8) Construir redes densas
“Quando a informação é partilhada através da colaboração e a tomada de decisão é descentralizada, não existe necessidade de uma hierarquia se reunir e transmitir a informação a um único tomador de decisões, como acontecia nas empresas burocráticas dos anos 50. Em vez disso, o gestor é o catalisador e o facilitador, que age como uma conexão entre os grupos, um polinizador cruzado e um portador de conhecimentos.”
9) Esquecer o organigrama organizacional
“Nos anos 1980, os gestores ficaram familiarizados com investigações que mostravam que uma maior interconexão levava a uma maior inovação. As estruturas matrizes (onde cada funcionário reporta a mais do que um responsável, por exemplo a um diretor da região e a um do departamento de contabilidade) foram uma das primeiras repostas a esta descoberta, sendo que a U.S West também o tentou. O problema é que numa organização colaborativa, as matrizes não vão o suficientemente longe. A Phillips, o gigante elétrico da Dutch, foi um defensor das estruturas de matrizes, mas desde há alguns anos eu começou a mudar o seu enfase para a flexibilidade e a conectividade. A Phillips premeia agora os funcionários por colaborarem fora das suas próprias unidades, e não mais permite que os funcionários fiquem na mesma região ou na mesma área de produtos durante toda a sua carreira. Por último, a visão de Weick em 1969 de uma organização “flexível” está a tornar-se numa realidade.”
10) Medir as coisas certas
“Um estudo de 2005 da Booz Allen Hamilton analisou as 1000 empresas do mundo que gastavam mais dinheiro em I&D. O resultado foi surpreendente. Não existe nenhuma relação entre a quantidade gasta em I&D e as habituais formas de avaliação do desempenho: crescimento de vendas, lucro bruto, lucro líquido e retorno total dos acionistas. O mesmo estudo constatou que não há relação entre o número de patentes conseguidas por uma empresa e os resultados do negócio… A melhor medida do potencial de inovação de uma organização é o sucesso que teve na criação de uma organização colaborativa.”
O que podemos dizer rapidamente sobre as empresas criativas passível de ser utilizado desde já?
“Primeiro, avalie a proporção de tempo gasto em cada pequeno projeto de exploração. Mais é melhor, até cerca de 20% do tempo total da sua equipa. Segundo, contabilize o tempo médio de duração de um projeto, antes de este ficar terminado (menos é melhor). Terceiro, examine como é que a sua organização lida e recompensa o fracasso. Resumindo: Falhe com frequência, falhe cedo e falhe graciosamente.”
Fonte: Bakadesuyo
Os 10 segredos das empresas mais inovadoras
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