Daniel Goleman expressou-se recentemente sobre o storytelling e a importância de saber contar as histórias certas no momento certo para conseguir captar e reter a atenção, memorização e conseguir influenciar aquele a quem se dirige.
Sendo a liderança a arte de influenciar as pessoas certas para materializar a visão definida, a arte de dominar o storytelling toma ainda uma importância acrescida.
Goleman refere que “contar boas histórias é um sinal de liderança eficaz. É um meio que permite aos líderes influenciar os outros. Também permite que os outros saibam quem é o líder, como ele pensa e o que sente.”
Howard Gardner, lembra Goleman, “refere três abordagens sobre como contar histórias. Uma é contar as histórias habituais. Estas histórias são as que todos contam nessa área, na empresa ou na escola. Depois existem líderes que alteram estas velhas histórias. E depois existe o líder visionário, que cria uma história completamente nova, o que me faz pensar no papel que as histórias têm na inovação e na criatividade.”
Goleman apresentou um resumo do que Howard refere sobre como e quando os líderes devem utilizar a técnica de contar histórias (storytelling) para motivar e para inspirar.
- Distinção entre o papel das histórias num processo criativo e o papel das histórias como elas são na sua essência, ao espalhar a criação pelos outros.
“Tenho a certeza de que uma parte importante de qualquer invenção, seja ela mecânica, literária ou artística, é o veículo narrativo que ajuda as pessoas a relacionarem-se com ela. Ajuda-as a entender as formas como complementam, como são consistentes ou como interferem com o que faziam no antes.”
- Uma narrativa à volta da introdução de algo novo é obrigatória.
“Penso que o quadro mais iconoclasta do século XX é o Les Demoiselles d'Avignon de Picasso. Na altura era tão chocante que Picasso o escondeu durante uma década porque ninguém conseguia lidar com ele.” Quando se trata do próprio processo criativo, a forma como este se introduz pode variar muito, mas é sempre essencial que seja feito.
- A importância do falar metaforicamente e do ângulo da história.
“Se trabalhasse num laboratório e lhe pedissem que agarrasse em algo que está há muito parado e decidisse sobre ele, em vez de continuar ignorado ou de o deitar fora, e depois gostasse mesmo daquilo, seria uma situação em que seria possível falar sobre a narrativa de uma forma metafórica, ou seja, a forma como a fraseamos e como a moldamos. É uma ideia interessante ver o quão longe pode utilizar este ângulo da história não só em termos de apresentação e convencimento público, como também em termos mesmo da criação de novas ideias.
Em termos de startups, olhemos para Mark Zuckerberg. Ele, provavelmente teve a ideia do Facebook ao trabalhar no seu quarto. Todos pensamos que a ideia apareceu como surgiu no filme “A rede social” e que não precisou de mais ninguém para isso. Assim que criou a empresa, este necessitava claramente de conseguir atrair pessoas. Tinha também de ter qualidades diretas e indiretas de liderança para contar eficazmente a sua história.”
- Liderança direta significa que sabe quem é a pessoa que está a tentar convencê-lo de alguma coisa, e que olha para aquilo que esta diz e como se comporta.
“A liderança direta não consegue sobreviver ao teste da hipocrisia porque, se forçar algo em demasia na sua narrativa, e estiver a fazer o contrário do que diz nos seus comportamentos diários, será como Newt Gingrich, que já não está a conseguir convencer ninguém uma vez que está a pedir algo que vai contra a forma como vive a sua própria vida.”
- Liderança indireta é simplesmente criar um produto simbólico.
“Pode ser um trabalho literário ou uma equação matemática. Pode até ser um programa informático, que por si só é antagónico face ao padrão anterior, e em que as pessoas, consciente ou inconscientemente, dirão “Céus! Devemos prestar atenção a isto”. Existem algumas inovações em que não precisa de mobilizar mais ninguém. Se conseguir provar o ultimo teorema de Fermar e publicar isso mesmo, o seu trabalho estará feito. Mas se está a tentar criar uma organização, precisa que os investidores de risco e as pessoas em quem confia lhe deem um feedback honesto.”
Para Goleman, “os executivos precisam de ser eficazes contadores de histórias, uma vez que estão a vender às pessoas a promessa de uma possibilidade e a mobilizar todos os que estão à sua volta. Acho que isto se tornou por demais importante. Se for um bom contador de histórias terá mais sucesso. Se for um mau contador de histórias nem sairá do primeiro degrau. Perguntar-me-ia, e não conheço pessoalmente nenhum investidor de risco, até que ponto são eles inteligentes para filtrar o carisma e olhar para a ideia por si só?”
E você? É um exímio contador de histórias?
Fonte: Linkedin
Daniel Goleman é doutorado em psicologia pela Universidade de Harvard. Trabalhou durante vários anos como jornalista de investigação no The New York Times. Autor bestseller, o seu artigo What Makes a Leader figura como um dos 10 mais lidos de todos os tempos. Goleman é diretor do Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations na Rutgers University. É ainda cofundador do Collaborative for Academic, Social and Emotional Learning da Universidade de Illinois, em Chicago.