3 Erros e limitações fatais no sucesso do líder e da liderança das organizações

3 Erros e limitações fatais no sucesso do líder e da liderança das organizações

Mais de 20 anos de experiência de consultoria, em diferentes tipos de empresas e organizações, contextos culturais e países, levam-me a concluir que mais do que estratégia, organização ou processos, a liderança é a dimensão que mais impacto tem no sucesso das organizações.

Adicionalmente, os erros e as limitações de liderança que mais contribuem para o fracasso das organizações são os de comportamento e de caráter. Tomar a consciência desses erros e limitações é o primeiro passo para melhorar a liderança e para aumentar o sucesso individual e das organizações.

A observação acumulada e a experiência vivida levam-me a concluir que as limitações mais nocivas e disfuncionais centram-se em três caraterísticas: húbris, narcisismo e paranoia.

Estas caraterísticas são muito mais comuns e prevalecentes na vida das organizações do que se julga. Estas estão presentes em todas as pessoas, de uma forma ou de outra, e são acentuadas em diversas fases da vida das organizações e das pessoas. Em termos moderados, até são caraterísticas positivas para a organização. Em termos patológicos, são destrutivas para o próprio e para as organizações em que atuam.

A chave é evitar que estas caraterísticas se tornem patológicas. Compete a cada um fazer uma autoavaliação e um autocontrolo permanente, por forma a não desenvolver desequilíbrios patológicos que serão fatais para si e para as suas organizações.

  • Uma das limitações de liderança mais comuns é a húbris.

A húbris é um conceito que está associado essencialmente à imprudência e ao desprezo temerário pelos riscos e pelo espaço dos outros, que advém da arrogância, do autoconvencimento e da presunção. A húbris é comum entre a liderança quando o próprio ou as empresas atingem bons resultados. Nestas circunstâncias, por vezes os líderes e a própria organização relaxam em resultado de um autoconvencimento das suas capacidades, que não é suportado por uma análise causa efeito. Muitas vezes o sucesso tem a ver com circunstâncias episódicas, não repetíveis, que estão para além da competitividade da oferta de valor da empresa ou do valor do indivíduo. Mesmo que o sucesso se deva à mais-valia da oferta competitiva da empresa, a reação e o valor dos concorrentes, ou a emergência de novas tecnologias que alterem as regras do jogo, não deve ser desprezada. Quando o autoconvencimento prevalece, gera-se um sentimento artificial de segurança e de impunidade, que reduz o espaço para a ponderação, para a prudência, para o bom senso, para o trabalho em equipa e que aceleram o caminho para o fracasso.

  • Outro erro fatal muito comum é o narcisismo dos líderes.

O narcisista é uma pessoa que admira exageradamente a sua imagem e que nutre uma paixão excessiva por si mesmo. A autoestima e a confiança são saudáveis para a pessoa e a organização, mas quando desequilibrados, geram pessoas egocêntricas que se julgam grandiosos e que possuem necessidades exageradas de admiração e de aprovação de outras pessoas. Este tipo de líder consegue admiração e apoio mais facilmente do que os outros, porque desenvolve mais cuidadosamente a sua imagem, mas traz consigo um conjunto de problemas fatais para a organização. O mundo gira à sua volta e exageram os seus méritos em detrimento dos méritos dos outros. Tendem a escolher uma equipa de admiradores e de dependentes em vez de uma equipa capaz e com pensamento independente. Orientam os interesses da organização para o seu próprio interesse e satisfação, em vez do interesse dos vários stakeholders. Têm mais tendência para a imprudência financeira e para a arrogância e a húbris. Uma vez que estão muito centrados em si, preocupam-se pouco com a atração e com o desenvolvimento de novo talento e de novos líderes. Aprendem pouco com os outros. Como têm uma maior necessidade de admiração e de reconhecimento, entram em depressão mais facilmente, quando a admiração e a bajulação faltam, reforçando as necessidades narcísicas, acentuando o desequilíbrio e o problema. O narcisismo não é facilmente combatido pois o narcisista não está totalmente consciente da sua situação, uma vez que a exaltação da imagem é sentido pelo sujeito como um prémio de consolação e justiça que se atribui a si mesmo por não se ter sentido suficientemente valorizado.

  • A terceira limitação e erro mais comum é a paranoia.

Segundo Jim Collins, a paranoia competitiva (productive paranoia), focada obsessivamente na questão “E se isto acontecer” até pode ser positiva, porque num mundo turbulento com mudanças inesperadas força a organização a estar preparada para vários cenários.

Mas a paranoia pessoal é disfuncional. Neste caso, os líderes ou pessoas em situações de chefia têm receio de perder a sua posição ou de ficar mal vistos por um ou outro motivo e, por isso, veem as críticas como um ataque pessoal e consideram as iniciativas ou relacionamentos que não o envolvam como ameaças ou conspirações. Este sentimento pode levar à sonegação de informação relevante para a equipa, ao afastamento de pessoas de elevado desempenho, a reações hostis a opiniões divergentes, à construção de um clima de desconfiança e eventualmente ao insucesso da organização.


Estas três caraterísticas – húbris, narcisismo e paranoia - têm em comum o desrespeito pelas outras pessoas, a indiferença pelo impacto nos outros ou nas organizações e a falta de remorsos.

Assim, o respeito pelos outros, o comportamento ético e uma autoavaliação exigente e honesta de nós próprios é meio caminho andado para se controlarem estas caraterísticas que acabam por prejudicar a todos, começando por nós próprios.


Carlos OliveiraCarlos Oliveira é Presidente do Conselho de Administração e fundador da Leadership Business Consulting. Com mais de 15 anos de trabalho em consultoria de gestão e de Alta Direção, passou anteriormente pelas empresas multinacionais Andersen Consulting, hoje Accenture, e pela DHV Consultants. Coordenador da Sociedade da Informação e Governação Eletrónica na UMIC, Presidência de Conselho de Ministros, durante dois anos, onde montou a UMIC, definiu os planos de ação nacionais para a Sociedade da Informação e Governação eletrónica e do Programa Nacional das Compras Eletrónicas. Exerceu em 1991 funções de Deputado à Assembleia da República pelo círculo eleitoral Fora da Europa e Membro das Comissões Parlamentares de Economia, Finanças e Plano Negócios Estrangeiros, Cooperação e Comunidades Portuguesas. É vice-presidente da Câmara de Comércio e Indústria Luso-Sul Africana (CCILSA).