É um líder a sério ou um líder faz de conta?

É um líder a sério ou um líder faz de conta?

O que não é liderança? Por um lado, executar. Liderar não é fazer a expressão certa, memorizar as frases certas, ou erguer o punho da maneira certa no momento certo. A liderança é… ser. Qual a diferença? O que acontece, por exemplo, quando a situação sai fora do previsto, quando a audiência perturba, ou quando as paredes do teatro começam a colapsar? O ator, se não consegue improvisar, paralisa. No entanto, é o que vemos hoje: líder após líder paralisados pela turbulência inesperada de uma era que não é fácil, num mundo incerto, quer esses líderes sejam políticos, empresários…

Por exemplo, ninguém podia ter previsto, há apenas uma década, que a Nokia seria uma memória distante de uma marca familiar. No entanto, à medida que se dava o seu declínio, os líderes da Nokia, embora agissem como líderes – mostrando-se seguros, confiantes, calmos, proferindo belos discursos – não estavam a ser líderes. Eles não estavam a fazer as coisas que tinham de fazer para preparar a sua empresa para o futuro; coisas que, precisamente porque o futuro é incerto, às vezes fazem-nos parecer hesitantes, ou desastrados, ou tolos.

A liderança também não é ser um grande “performer”. E ainda assim, muitas vezes procuramos líderes entre os maximizadores de lucro e aqueles que atingem as metas. O papel fundamental de um líder não é executar as mesmas tarefas exatamente como ontem mas de forma mais eficiente – é redefinir por completo a ideia de desempenho. Por exemplo, Pierre Omidyar, fundador do eBay, provavelmente não teria sido um grande leiloeiro na Sotheby’s. Jimmy Wales, cofundador da Wikipedia, provavelmente teria sido um péssimo CEO na Encyclopedia Britannica. Craig Newmark, fundador da Craigslist, provavelmente não teria sido um grande editor de classificados.

Se o nosso objetivo é descobrir e cultivar líderes como estes, temos poucas probabilidades de os encontrar entre os melhores “performers”; mais facilmente os encontramos entre aqueles que desafiam os nossos conceitos sobre o que o desempenho pode ser. E se apenas promovermos os grandes “performers” para os cargos de liderança, devemos ficar surpreendidos quando apenas obtemos mais do mesmo?

Mas os líderes também não são meros políticos, ou calculadoras humanas de vantagem, cujo principal objetivo é atingir e, em seguida, manter o poder. O trabalho dos líderes não é tomar o poder mas antes o oposto – é capacitar. O trabalho de um líder é criar uma realidade em que o desempenho em si deixa de ser meramente uma performance – para focar as pessoas no significado e na missão do seu trabalho, e não na politiquice da lisonja e das ameaças, da bajulação e da conquista.

Quando os líderes capacitam as pessoas através de um propósito superior, não precisam de usar táticas de marketing para conquistar os seus seguidores. Um líder não é um vendedor. Quando Steve Jobs colocou a John Sculley a famosa pergunta “quer passar a vida a vender água com açúcar ou quer uma oportunidade de mudar o mundo?”, estava a fazer essa distinção. Vender água com açúcar pode render algum dinheiro – mas à custa de fazer algo que realmente importa. A finalidade de um líder é criar um propósito. 

E, no entanto, embora tal pareça muito inspirador, o trabalho de um líder não é só proferir discursos inspiradores. Um líder não é um orador que dá pancadinhas nas costas quando se está afundado em torpor. O trabalho de um líder é inspirar as pessoas – mas no sentido mais verdadeiro da palavra: a partir do latim “inspirare”, no sentido de respirar ou soprar para dentro. Os líderes dão o sopro da vida às organizações que comandam e às pessoas pelas quais são responsáveis. Eles dão um novo ar às possibilidades. Tornam possível que o resto de nós ousemos, imaginemos, criemos e construamos. E não se limitam a encorajar-nos a fazê-lo; o árduo trabalho deles é o de delinear todos os incentivos, processos, sistemas e funções que nos capacitam. Afinal, é um trabalho bem difícil.

09-10-2017

Fonte: HBR


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