Quer ter maior rentabilidade? Aposte na liderança no feminino

Quer ter maior rentabilidade? Aposte na liderança no feminino

Seja por quotas ou via políticas a longo prazo, todos saem a ganhar com uma maior liderança no feminino. A questão é que são poucas as mulheres em cargos de topo – ainda há um logo caminho a percorrer quanto à igualdade de géneros nas empresas.

Líderes de sucesso no feminino como Marissa Mayer (ex-Google, CEO do Yahoo), Sheryl Sandberg (COO do Facebook) ou Indra Nooyi (CEO da PepsiCo) permanecem a exceção à regra. Nos EUA, as mulheres representam quase 40% dos alunos de MBA e 40% dos gestores. Em muitos países elas são 50% ou mais dos licenciados e da força de trabalho profissional e técnica. E no mundo estão a aproximar-se dos homens no que diz respeito à educação/formação e participação na força de trabalho. Então por que é difícil encontrar mulheres nos conselhos de administração e nos cargos de topo das empresas?

O Peterson Institute for International Economics (EUA) acaba de apresentar um paper com os resultados da pesquisa realizada junto de cerca de 22 mil empresas do globo em 2014. Quase 60% das companhias analisadas não tinham membros do sexo feminino nos seus conselhos de administração (CA); pouco mais de metade não tinha executivos de topo no feminino; menos de 5% tinham um CEO mulher. Há uma variação considerável entre os países: a Noruega, a Letónia, a Eslovénia e a Bulgária tinham pelo menos 20% de representação feminina nos CA e nas chefias seniores; já no Japão, apenas 2% dos membros do CA e 2,5% dos executivos de topo eram mulheres. Há uma variação semelhante, embora não tão gritante, entre os setores: os serviços financeiros e públicos, cuidados de saúde e telecomunicações são mais recetivos à liderança no feminino, enquanto nas áreas de tecnologia, energia e industriais há poucas mulheres em posições de chefia.

Os autores do estudo descobriram que estes números são importantes para o bottom line. Ao examinar as empresas rentáveis ​​na amostra (com uma margem líquida média de 6,4%), descobriram que, entre não ter mulheres na liderança (na função de CEO, no CA, e outras posições de relevo) e uma quota feminina de 30%, há uma subida de 1 ponto percentual na margem líquida – que se traduz num aumento de 15% no lucro de uma empresa.

No entanto, não é apenas uma questão de conseguir levar as mulheres até aos escalões elevados da administração. O estudo indica que o impacto de ter mais mulheres nos cargos de chefia é maior que ter uma mulher no CA ou como CEO. Aliás, a análise destaca que os CEO do sexo feminino não superam nem ficam aquém dos homólogos masculinos. Os autores da análise acreditam que “há pelo menos dois canais através dos quais mais líderes mulheres podem contribuir para um desempenho superior da empresa: criam maior diversidade nas competências da gestão de topo, o que aumenta a eficácia na monitorização do desempenho do pessoal; e menos discriminação de género nas fileiras de gestão, o que ajuda a recrutar, promover e reter talento. Isto porque as empresas com preconceito de género não recompensam os funcionários com responsabilidades de modo proporcional ao seu talento, perdendo para as rivais que não discriminam. Assim, a falta de diversidade de género acaba por afetar o bottom line.

Como se faz então ascender mais mulheres aos escalões superiores? A pesquisa ressalta a necessidade de incentivar o avanço feminino na estrutura das empresas. E aponta que o sucesso das mulheres na ascensão hierárquica nas empresas está correlacionado com alguns aspetos básicos: ter pontuação elevada em matemática, altas taxas de concentração em programas de graduações associados à gestão, e haver políticas liberais de licença parental (incluindo a do pai). O sucesso também está relacionado com a relativa ausência de atitudes discriminatórias para com as executivas.

Uma das abordagens que países como a Noruega assumiram para apoiar o avanço das mulheres no mundo empresarial é a aplicação de quotas de género na composição do CA. Apesar de os autores da análise afirmarem que não detetaram “qualquer evidência sobre o impacto das quotas, para o bem ou o mal (embora a análise estatística possa ser tosca para discernir tais efeitos), o nosso estudo descobriu que ter mulheres num CA está estatisticamente relacionado com um maior número de mulheres nos lugares de chefia”. Assim, “se a presença de mulheres no CA tem um efeito de pipeline por encorajar mais mulheres a exercerem cargos executivos seniores, talvez seja de considerar um sistema de quotas, sobretudo se o aumento na diversidade de género na liderança contribuir para o desempenho da empresa”.

A política de quotas tem os seus críticos. Alguns alegam que a inclusão forçada de mulheres no CA reduz a qualidade ou a eficácia do conselho ao enchê-lo com pessoas inexperientes, não qualificadas ou rebuscadas – é o efeito “saia dourada” (“golden skirt”) em que um número limitado de mulheres qualificadas serve em vários conselhos de administração. Mas algumas medidas podem mitigar os potenciais efeitos negativos. Os Países Baixos, por exemplo, iniciaram uma política temporária de quotas em 2013, que terminou em janeiro deste ano. O pensamento por detrás da iniciativa era o de que as mulheres têm um período de tempo para ganhar experiência, construir mecanismos de rede, configurar a formação das gerações seguintes, e aumentar a exposição a líderes empresariais no feminino; assim que estejam estabelecidas as fundações por um tempo suficiente para que um grupo de mulheres tenha sido preparado para a liderança, a quota pode ser removida.

A pesquisa “sugere que a prossecução de políticas para ajudar as mulheres no meio das suas carreiras pode ser melhor que a participação no CA; que o resultado real se dá ao aumentar a diversidade de género nos lugares de chefias”, declaram os autores. E acrescentam que “os resultados das políticas que facilitem a subida das mulheres nas fileiras das empresas de forma mais ampla – como melhor educação para as raparigas, políticas mais favoráveis ​​de cuidados para os filhos, e uma aplicação mais rigorosa das leis anti discriminação nos países onde tais práticas são omnipresentes – poderiam ser bem maiores e mais sustentáveis do que tentar alcançar a diversidade através de decretos”.

Fonte: HBR

17-02-2016


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