Três lições de liderança que não aprende numa business school

Três lições de liderança que não aprende numa business school

Há competências de liderança que não se ensinam na faculdade. Com a exceção dos líderes natos, a maioria vai apreendendo metodologias ao longo do caminho percorrido. Mas há aspetos que todos deviam saber de antemão – e cedo – na carreira.

Jeffrey Pruitt

Não se aprende a ser um grande CEO ou líder na escola. Claro que há os líderes natos, mas a maioria aprende os métodos mais eficazes durante o trajeto profissional. No meu caso, houve três lições cruciais que me ajudaram a orientar de forma mais eficaz duas start-ups em direção ao sucesso, e que podem apoiar outras empresas a atingir o seu ponto de sucesso muito mais cedo.


1. Ter as pessoas certas nos lugares certos e…
Pode ter as pessoas certas na empresa, mas estarão elas nos lugares certos? Um dos grandes desafios para a maioria dos fundadores e líderes de negócios é terem certeza de que têm os colaboradores certos nos cargos certos. E mesmo que tenha feito as diligências para colocar os funcionários nas posições mais acertadas no sentido de o ajudar a alcançar a sua visão, eles podem evoluir para além da função inicial.

À medida que a empresa cresce, certos trabalhadores podem já não ser os mais indicados para os cargos para os quais foram originalmente contratados. Neste caso, não espere muito tempo para fazer os devidos acertos. Jim Collins fala sobre este conceito em “De Bom a Excelente”. Quando está a lançar uma empresa, é muito mais fácil dizer, escrever, ou ler sobre, do que colocar em prática. Ou seja, basta que esteja ciente de que tem de reavaliar funções e responsabilidades com frequência. Não caia na armadilha de manter as pessoas num cargo durante muito tempo. Coloque as pessoas certas nas cadeiras certas.

Trata-se de definir a visão, alinhando as funções em conformidade e, em seguida, ligar os resultados a esses cargos. Tem de confiar nos funcionários para fazerem o trabalho, mas também tem de rever com regularidade as métricas dos KPI (key performance indicators ou indicadores-chave de desempenho) definidos e responsabilizá-los pelos resultados obtidos.

Traga as pessoas para a organização explicando-lhes a sua visão, dê-lhes espaço para decidirem como vão chegar lá, e vá monitorizando o processo com métricas para que todos saibam que estão no caminho certo.


2. Não ficar muito abrangente, de forma muito rápida

Há muitos empresários que são otimistas. Tendem a pensar que podem realizar muitas tarefas porque se relacionam com a sua visão. Este pensamento é excelente – é o que os torna empreendedores – mas também pode levar a que se tornem demasiado abrangentes, a um ritmo muito rápido.

Um aspeto em que vejo imensos fundadores de start-ups a debaterem-se com – e é algo que tive de aprender –, é tentarem resolver vários assuntos em simultâneo. Isto leva ao burnout (esgotamento), falta de enfoque, além de que se torna num desafio orientar a equipa para um objetivo.

Um mentor meu lembrou-me gentilmente o valor de ser o n.º 1 em uma ou duas coisas versus tentar sê-lo em dez e, potencialmente, não conseguir atingir nenhuma das metas. Não quer dizer que tenha de deixar de lado as grandes ideias ou visão, mas esforce-se por se focar e traçar um caminho claro e fácil para alcançar essa visão. Torne-se bom em uma ou duas coisas, e só então passe para as restantes.

Defina um ou dois objetivos que quer realmente atingir nos próximos 12 meses. Será que, enquanto líder, e também a sua equipa, vão sentir-se realizados se os alcançarem e deixarem os restantes em stand by por agora?

Pensar neste processo pode ser um “abrir de olhos” e proporcionar aquela sensação de alívio decorrente de ter uma direção bem definida. É assim que encontramos o nosso verdadeiro norte, e pode ajudar a melhor alinhar e agilizar a equipa.


3. Reconhecer as vitórias – até as mais pequenas

Por vezes estamos tão focados em escalar a próxima grande montanha que é fácil esquecermo-nos de comemorar as nossas realizações. Aprendi que é necessário dedicar tempo a celebrar as vitórias. Tal confere mais oxigénio à cultura da empresa, e permite ter tempo para refletir. Reconhecer os progressos pode até tornar a sua equipa mais inovadora.

Um artigo publicado na Harvard Business Review refere o princípio do progresso: de tudo aquilo que pode impulsionar as emoções, a motivação e as perceções durante um dia de trabalho, a mais importante é fazer progressos no trabalho mais significativo. E quanto mais vezes as pessoas experimentarem a sensação de progresso mais provável é que sejam criativas e produtivas a longo prazo. No nosso caso, certificarmo-nos de que celebramos os objetivos que alcançámos foi decisivo – mantém a energia em alta e estabelece uma grande cultura de empresa.


Ou seja, ao construir um negócio tenha em mente que não se trata apenas de ter as pessoas certas, mas também de as colocar nas posições certas. Mantenha o seu enfoque numa visão central; e não se esqueça de reconhecer todo o sucesso que vai tendo no caminho para alcançar essa visão.

Fonte: Inc.com 

28-04-2016


JeffPruittJeffrey Pruitt é presidente e CEO da Tallwave, bem como cofundador e CEO da agência de marketing digital integrado Ethology. Anteriormente foi presidente da iCrossing. É orador assíduo em conferências do setor e pertenceu aos conselhos consultivos da Google, da Yahoo e da Microsoft.