Meg Whitman: Como implementar a mudança

Meg Whitman: Como implementar a mudança

Meg Whitman, CEO da Hewlett-Packard, apresentou o que para ela é a melhor forma de implementar a mudança, os aspetos a acautelar e a alterar para que o processo de mudança possa acontecer com as maiores garantias de se alcançar o sucesso.


Apresentou ainda o processo de mudança que tem estado a implementar na HP, tendo em vista trazê-la à sua velha glória e posição no mercado.

“Como já disse aos funcionários da HP, desde de que aceitei o papel de CEO, não há maior desafio no mundo dos negócios do que levar uma mudança corporativa a cabo. Mas também não existe nenhuma oportunidade tão entusiasmante do que trabalhar no sentido de reerguer uma das empresas mais icónicas no mundo. Por isso é que aceitei o trabalho.

A minha experiencia com a mudança é que estas acontecem de dentro para fora. Começa com as pessoas, desde a forma como gerimos os negócios ate à forma como comunicamos e a como provemos os nossos clientes.

Durante o meu primeiro ano como CEO, utilizei todas as oportunidades que tive para mostrar um número de princípios que irão levar-nos a fazer as mudanças que necessitamos. Estes princípios não são novos nem surpreendentes. No entanto, são cruciais para criar as condições onde uma mudança com sucesso pode ocorrer.

  • Comece com a execução.

Quando comecei, a HP estava a sofrer do clássico problema de ter mais custos do que receitas. Nenhuma organização consegue se bem-sucedida ou fazer uma mudança, se está a falhar no básico, a “bloquear e atacar” os negócios.

Trouxemos a estabilidade de volta ao negócio através de ações variadas, incluindo, melhorar as operações, implementar um programa agressivo de gestão financeira e criar estratégias claras para toda a empresa. A mensagem para os líderes de topo é simples: os resultados importam. Portanto, comece a trabalhar.

  • Corra em direção ao fogo. Não se esconda dele.

Tendo decorrido anos de mudanças constantes na liderança e com estratégias inconsistentes, uma das minhas primeiras prioridades foi trazer um sentido de responsabilidade para a empresa e dar poder aos funcionários. Quando se chega ao ponto de recuperar o que está mal e focarmo-nos no que está bem, não quero desculpas. Quero ação.

Não hesito em chamar as nossas equipas para inspecionar alguma situação que vi. Pergunto sempre porque ganhámos, porque perdemos e o que podíamos ter feito de forma diferente.

  • Transparência e credibilidade.

Quando digo “não quero desculpas”, isso é tanto para mim como para a organização inteira. A credibilidade junto dos investidores, dos clientes e dos funcionários depende da capacidade de admitir os erros e de dizer a verdade. Falhar no dar uma imagem da situação real, diminui a sua capacidade de capitalizar uma oportunidade ou de resolver um problema.

Levámos a transparência a peito quando fizemos uma avaliação franca dos desafios que a HP enfrentava e apresentámos a nossa estratégia multianual no Security Analyst Meeting em Outubro de 2012. Embora soubéssemos que o evento não iria trazer as manchetes mais agradáveis, queríamos que as nossas partes interessadas tivessem uma compreensão clara da viagem que estávamos e estamos a fazer.

  • Comunicação, comunicação, comunicação.

Os fundadores da HP criaram a reputação de estarem sempre envolvidos nos negócios, de andarem constantemente pelos escritórios e laboratórios para contatarem com os funcionários e fazerem perguntas. Encorajo os nossos líderes a inclinarem-se para o lado da comunicação a mais. Não assuma que as suas equipas e clientes sabem o que se está a passar. Visite as pessoas. Pare com os emails e vá falar com eles.

No meu início na HP, tomei a decisão de mudar os executivos, incluindo eu mesma, de escritórios para cubículos. A mensagem era simples: temos que comunicar e colaborar como uma única HP se queremos ser bem-sucedidos.

  • Seja um líder.

Este último ponto não vai acrescentar nada de novo, mas é o mais importante: cabe a cada líder de uma empresa o realmente liderar. Os funcionários leem a sua linguagem corporal e preocupam-se com a liderança. O mesmo acontece com os clientes. De uma forma simplificada, não terá nenhuma hipótese se não tiver vontade de vencer.

Algumas semanas atrás, juntamos os 1000 líderes de topo da empresa numa reunião de liderança em Anaheim. A paixão e o entusiasmo pela empresa que lá vi eram palpáveis. Vim-me embora com mais energia e mais confiança para o futuro.

Para qualquer líder que está a tentar fazer mudanças numa grande organização, a minha mensagem é a mesma: não existem atalhos. O sucesso depende da consistência da liderança, da concentração, da execução e, mais importante ainda, de bons produtos e serviços entregues de modo a que levem o cliente a comprar.


Na HP já conseguimos ter provas tangíveis de que os passos que estamos a seguir estão a ter resultados. No entanto, temos muito mais a fazer nesta viagem multi-anual."


Fonte: LinkedIn


meg-whitmanMargaret Cushing Whitman, é líder empresarial e política norte-americana. Foi executiva de várias grandes empresas, como a The Walt Disney Company e a DreamWorks. Meg Withman formou-se na Universidade de Princeton e na Universidade de Harvard. É filiada ao Partido Republicano. Em fevereiro de 2009, Meg Whitman anunciou a sua candidatura ao governo da Califórnia. Ganhou as primárias republicanas a 8 de junho de 2010, tendo sido apontada pelo partido para o cargo de governadora. Meg Withman é a quarta pessoa mais rica do estado da Califórnia, com um património líquido avaliado em 1,3 bilhões de dólares em 2010. A 22 de setembro de 2011, Meg Whitman foi anunciada como a mais nova CEO da HP, tendo ocupado o cargo após a saída de Léo Apotheker. Trata-se da segunda vez na história da Hewlett-Packard que uma mulher ocupa o cargo de direção.