Lições de liderança de Rudolph Giuliani no 11 de setembro

Lições de liderança de Rudolph Giuliani no 11 de setembro

O 11 de setembro de 2001 foi um dos piores dias da História dos EUA, mas foi também o paradigma perfeito da liderança exemplar em ação. Os líderes estatais, federais e locais foram confrontados com a tomada de decisões inimagináveis ​​num curto espaço de tempo. À medida que a situação se foi desenrolando, desde o reunir de informação à disponibilização de recursos, passando pelo planeamento de ação, os líderes deram a orientação necessária e serviram de exemplo de como deve ser a verdadeira liderança. Rudolph Giuliani, na altura presidente da Câmara de Nova Iorque, foi um deles.

Ser a pessoa mais calma no local
Numa situação que seria um desafio até para o líder (político ou executivo) mais experiente, Rudolph Giuliani passou de forma consistente a imagem de equilíbrio e calma, o que levou as pessoas a sentirem que havia algum controlo sobre a situação. Giuliani comentou uma vez que aprendeu uma lição com o seu pai quando ainda era jovem: no caso de uma emergência, ser sempre a pessoa mais calma na sala. Nas situações de stress é fácil deixarmo-nos levar pelo momento. O líder precisa de estar especialmente ciente deste facto, porque a sua reação vai definir o tom para o resto da equipa e organização.

Estar no terreno e ver a questão por si próprio
Muitos criticaram Rudolph Giuliani por ter estabelecido um gabinete de situação tão perto do Ground Zero logo após os ataques terroristas. Do ponto de vista da continuidade do negócio, foi arriscado posicionar a liderança da cidade tão perto das Torres Gémeas, que viriam a colapsar. Mas, ao mesmo tempo, a resposta e planeamento partiram na sua maioria daquela posição arriscada. Uma vez que a informação podia ser passada de forma lenta e as mensagens serem distorcidas, estar no terreno e ver o desenrolar dos acontecimentos foi a única maneira de algumas das decisões mais importantes terem sido tomadas. Este princípio aplica-se à gestão de crise ou situações de stress no local de trabalho. Muitas vezes a informação que recebemos pode transformar a realidade ainda antes de chegar a nós. E a melhor forma de compreendermos a complexidade do problema que estamos a enfrentar é estar perto dele. Nada como verificar o processo, falar com o pessoal na linha de frente, envolver os clientes, ou o que for preciso para ter uma visão distinta da situação tão depressa quanto possível.

Incentivar o enfoque
Nas primeiras horas do 11 de setembro eram muitos os pormenores que ainda não tinham sido bem compreendidos. As torres estavam em chamas e temiam-se novos ataques. Assim, e para garantir que a cidade podia responder e enfrentar os dois maiores desafios naquele dia, Rudolph Giuliani tomou a decisão controversa de separar o Departamento de Bombeiros do Estado de Nova Iorque do Departamento da Polícia. E fê-lo por uma razão. As pessoas não conseguem concentrar-se em muitas tarefas ao mesmo tempo e executá-las bem. Giuliani sabia que a primeira prioridade dos Bombeiros tinha de ser os incêndios, e que a da Polícia era proteger a cidade. Misturar as duas equipas e os seus objetivos poderia ter resultado no caos. Ou seja, quando confrontados com situações de crise nos negócios, os líderes devem manter os seus colaboradores concentrados apenas naquilo com que podem e devem lidar. Há que estabelecer objetivos claros e bem definidos e em seguida dar espaço aos funcionários para resolverem o problema.

Comunicar com frequência para tornar a liderança visível e deixar as pessoas à vontade
Quando há uma crise as pessoas precisam de saber que a liderança está em cima da situação – tal dá à equipa, e à organização, uma sensação de estabilidade que mantém o grupo coeso enquanto o líder lida com o desafio de reagir. Ao realizar conferências de imprensa frequentes, Rudolph Giuliani marcou uma forte presença de liderança na resposta aos ataques que confortou os americanos e o resto do globo. Ver e ouvir a liderança em alturas de stress ou de crise ajuda a passar a ideia de que a estrutura com a qual a organização conta não só está de pé como está a trabalhar para resolver a situação – transmite confiança às “tropas” no momento em que o líder mais precisa da dedicação e da concentração destas.

Assim, e apesar de ser indiscutível que o 11 de setembro foi uma tragédia e um grande desafio para os EUA, também serviu de exemplo no que diz respeito aos traços-chave que os líderes devem evidenciar quando confrontados com situações terríveis. É frequente dizer-se que os verdadeiros líderes se distinguem pela forma como agem em tempos difíceis. Assim, o líder deve certificar-se de que entende as características-chave que deve incorporar, de modo a estar bem posicionado e melhor preparado na próxima vez que se der um evento/crise que urge resolver. 

11-09-2017

Fonte: Coach4Growth


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