Malala Yousafzai: 5 lições de liderança da ativista e Nobel da Paz

Malala Yousafzai: 5 lições de liderança da ativista e Nobel da Paz

A protagonista do documentário “He named me Malala”, de Davis Guggenheim, lembra-nos que o mensageiro é tão importante quanto a mensagem. 
  
Camille Sweeney e Josh Gosfield

Uma jovem de 20 anos seria a última pessoa a quem pensaríamos recorrer para nos dar lições de liderança. Mas a ativista paquistanesa Malala Yousafzai não é uma jovem comum. Na sua curta vida não só chamou a atenção internacional para um grande problema – o de 61 milhões de meninas que não têm acesso à educação – com persuadiu os líderes mundiais para que começassem a tomar medidas reais para corrigir esta questão. E tornou-se na mais jovem galardoada com o Prémio Nobel da Paz, em 2014.

Eis algumas das lições que podemos aprender com alguém cuja influência, coragem e determinação foram sentidas em todo o mundo antes mesmo de ter completado duas décadas de idade.

1. Marcar a sua posição
Malala foi criada numa família que valoriza a educação, mas quando os talibãs começaram a fechar escolas na sua região, no vale de Swat, Paquistão – bombardeando muitas delas – o seu sonho de estudar começou a esvanecer-se. Muitas meninas foram aterrorizadas para ficarem em casa, mas Malala, muçulmana devota e com apenas 11 anos de idade na altura, continuou a ir à escola. No entanto fez mais que isso. Começou a escrever sobre a sua vida, de forma anónima, para a BBC Urdu online. O blog de Malala tornou-se viral, mas não mudou o panorama no local onde vivia. Os talibãs ainda controlavam tudo. Com grande risco pessoal, Malala começou a falar, usando a sua verdadeira identidade – “onde e quando, para quem estivesse a ouvir” – na rádio e na televisão, com os jornalistas nacionais e estrangeiros. Foi preciso ter muita coragem, mas a mensagem de Malala foi ouvida e atraiu milhões de pessoas.

Qualquer líder – seja um educador, empresário ou ativista – que advogue uma nova maneira de fazer as coisas irá enfrentar resistência. O status quo nunca muda por si só. Fazer face à resistência envolve empenho e sacrifício. Os líderes que defendem publicamente as suas crenças podem realizar algo ainda maior do que motivar os outros a agirem em seu nome – podem inspirar as pessoas a verem o próprio potencial. Aqueles que lideram pelo exemplo capacitam os outros a imaginar que também eles podem ser mais e fazer mais do que alguma vez pensaram ser possível.

2. Encontrar a sua história
Malala sabia que para ganhar apoio para a sua causa tinha de dominar a arte da persuasão. Numa palavra: storytelling (contar histórias, ou a tão atual “narrativa”). Ela diz que passou muitas horas na casa de banho, “a olhar para o espelho e a praticar discursos” de forma tão diligente que os irmãos mais novos acabavam por ficar desesperados para entrar.

Malala apercebeu-se de que a sua vida, as suas lutas e as suas aspirações tornavam a história mais eficaz. Foi por isso que escreveu o livro “Eu Sou Malala”, e foi por isso que permitiu que Guggenheim fizesse o documentário. Malala não conta as suas experiências apenas por uma questão de publicidade – fá-lo para chamar a atenção das pessoas e inspirá-las a participarem numa causa muito maior que ela.

Os líderes podem ficar tão imersos nos detalhes das suas empresas que se esquecem de comunicar por que é que eles próprios são importantes. Uma das melhores formas de passar a sua mensagem é através de uma história simples e memorável. Claro que ninguém é um contador de histórias nato. É uma arte que se aprende. Não importa qual a forma de veicular a mensagem escolhida pelo líder – social media, por escrito, em declarações públicas – tornar-se num bom contador de histórias requer prática, humildade, recetividade à crítica, e muita tentativa e erro.

3. Ser você mesmo
Malala pode ter uma voz em termos mundiais, mas não se assume como a maior autoridade do globo em educação. Ela percebe que para persuadir as pessoas precisa de as deixar ver quem ela é realmente. Apesar de defender sempre o que acredita, ela usa o humor, sinceridade e charme juvenil para desarmar as pessoas, sejam elas líderes mundiais, como o na altura presidente Obama ou a Rainha Isabel II, ou em programas de humor nos EUA como o “Daily Show” (ainda apresentado por Jon Stewart) e o então “The Colbert Report”, de Stephen Colbert.

Malala é honesta e direta. Partilha coisas sobre si mesma, algumas mais ligeiras, como a forma como gosta de brincar com os irmãos ou a sua obsessão por braços de ferro, e outras pungentes, como a preocupação com a sua terra natal ou as suas inseguranças enquanto adolescente. Porque Malala é ela própria, a sua mensagem reflete aquele pormenor que todos os líderes têm de ter: autenticidade.

É natural que os líderes queiram impressionar os outros, desempenhando um papel que por vezes não é muito genuíno, no sentido de parecerem os mais inteligentes na sala ou aqueles que têm todas as respostas. As “personas” fabricadas afastam as pessoas. Um verdadeiro líder sabe que será mais convincente, persuasivo e inspirador se expressar todas as partes da sua personalidade de modo equilibrado – incluindo o seu humor, humildade, e até mesmo a sua vulnerabilidade. Por vezes o mensageiro é tão importante quanto a mensagem.

4. Ser bom ouvinte
Malala viaja pelo mundo, visitando as comunidades em dificuldades para estar com raparigas que lidam com alguns dos obstáculos que ela enfrentou no Paquistão. Ela entende de forma intuitiva que não será capaz de ajudar se assumir que sabe exatamente o que elas precisam. Uma vez no local – seja em Gaza, em campos de refugiados na Jordânia e no Líbano, na Nigéria, no Quénia ou na Serra Leoa – faz perguntas às jovens que muitas vezes são respondidas por outros: o que precisas? O que queres que seja o teu futuro? O que posso fazer por ti?

Há uns anos Malala reuniu-se com jovens refugiadas sírias a viverem em campos no Vale de Bekaa, no Líbano, onde não havia escolas. As raparigas disseram a Malala que, desde que haviam sido forçadas a sair das suas casas, precisavam desesperadamente de formação profissional alinhada com a educação académica. Malala levou a mensagem para a sua organização, o Malala Fund, a fim de ajudar a abrir uma escola que fornece os dois tipos de ensino a mais de 200 sírias adolescentes.

Porque se tornou numa excelente ouvinte, Malala ganhou a confiança de jovens ativistas locais. Eles mantêm-na informada sobre as suas ideias e os seus progressos. E, por sua vez, Malala usa a sua poderosa infraestrutura – como o blog do Fundo, os social media e os seus contactos globais – para amplificar as suas vozes, fazer passar as suas mensagens, e angariar verbas para levar as oportunidades de educação às suas comunidades.

Os líderes, que têm o tempo contado mas são empenhados, às vezes podem ignorar este aspeto crucial da liderança – saber ouvir. Nenhum indivíduo pode saber tudo. Quando os líderes se isolam dos funcionários ou clientes, correm o risco de perder oportunidades e até mesmo de perder o controlo das suas organizações. Conhecimento é poder, e aqueles que ouvem sabem sempre mais que aqueles que não o fazem.

5. Manter-se focado na meta
Malala nunca pensou vingar-se dos seus agressores. Quando discursou na Assembleia da Juventude da ONU defendeu o “direito à educação para todas as crianças”, até mesmo “os filhos e as filhas dos talibãs”. Não que Malala seja uma santa, apenas percebe que ferver de raiva e odiar os inimigos não vai ajudar uma única criança a ir à escola. Esta autoconsciência impede-a de perder o enfoque e energia, direcionando a sua paixão para o que realmente interessa. Qualquer líder que assuma um grande desafio vai enfrentar problemas complexos, que vão fazer surgir uma data de emoções: da frustração e raiva à depressão e desespero. Como refere o neurocientista António Damásio, os seres humanos não são puramente “máquinas pensantes” mas “máquinas com sentimentos que pensam”.

Os verdadeiros líderes fazem todos os esforços para não se renderem às emoções que ameaçam miná-los. Não que qualquer emoção em particular seja necessariamente boa ou má – até a raiva e o desespero podem, por vezes, desencadear uma ação positiva. A questão que temos de colocar a nós próprios é: será que esta emoção vai ajudar-me a alcançar o que tenho trabalhado tão duro para atingir, ou só vai atrapalhar?

08-03-2018

Fonte: Fast Company


Portal da Liderança 


CamilleJoshCamille Sweeney e Josh Gosfield são coautores do livro “The Art of Doing: How Superachievers Do What They Do and How They Do It Well”. 
Camille, que no seu tempo livre escreve ficção, colabora para o The New York Times e outras publicações.
Josh foi diretor de arte da New York Magazine, tendo recebido inúmeros prémios por ilustrações e fotografias para revistas, editoras de música e de livros.