Quando foi a última vez que perguntou “por que estamos a fazer assim?”

Quando foi a última vez que perguntou “por que estamos a fazer assim?”

Esta questão permite ouvir e experimentar novas ideias que conduzem a melhores decisões de negócio.

Hal Gregersen

Quando há muito em jogo pode ser difícil para os líderes, sobretudo os seniores recentemente em funções, fazer uma pausa antes de agir. Seguem-se alguns exemplos sobre como darmos tempo a nós próprios para refletir e liderar ao colocar perguntas, com base na experiência e percursos de liderança de Guy Wollaert e Brian Cornell. 

Numa altura em que muitos retalhistas enfrentam dificuldades, na Target o negócio prospera. E ainda há não muito tempo o futuro da marca discount parecia pouco brilhante. Quando o CEO, Brian Cornell, assumiu a liderança da companhia dos EUA em agosto de 2014, herdou uma estrutura que se debatia com dificuldades há alguns anos, que assumia poucos riscos, e que se mantinha muito próxima do seu core de negócio. Desde então a Target tornou-se mais ousada, expandiu a oferta através de colaborações com marcas de peso como Lilly Pulitzer, Toms, Neiman Marcus ou SoulCycle; além de que atualizou linhas de produtos para quebrar o status quo. Mas Brian Cornell não começou logo por fazer grandes mudanças. O executivo levou o seu tempo a analisar cuidadosamente a abordagem, a ouvir a equipa e a fazer perguntas.


Guy Wollaert, hoje dono da empresa especializada em inovação Idea-Value-Impact, teve uma experiência semelhante noutra marca com grande visibilidade mundial, a Coca-Cola (de onde saiu em abril de 2015). Durante os mais de 20 anos na marca global de bebidas, e lá mais para o fim no cargo de chief technical and innovation officer, Guy Wollaert fez questão de procurar – e cercar-se de – novas ideias e pessoas que o desafiassem a refletir e a perguntar em primeiro lugar, e a agir mais tarde.

Criar um ecossistema em que as equipas se questionam
A liderança de sucesso não tem apenas a ver com o líder, tem também a ver com a equipa. Para que as iniciativas avancem os líderes devem criar equipas diversificadas, enquanto procuram perspetivas únicas externamente, seja junto de parceiros de negócios ou de clientes.

Quando, na Coca-Cola, foi solicitado a Guy Wollaert que criasse a área denominada Global Juice Center (o que implicava novas fábricas para produzir sumos), o executivo seguiu literalmente o percurso das laranjas dos pomares até ao consumidor, falando com as partes interessadas ao longo do caminho, no sentido de compreender cada passo do processo de produção e para identificar onde havia oportunidades de mudança. Ao contrário dos produtos tradicionais da Coca-Cola, que têm uma fórmula/receita, os sumos estão dependentes da natureza em termos de ingredientes, cuja qualidade pode variar de forma acentuada de ano para ano. Ao colocar-se em campo, o responsável aprendeu que para vencer no imprevisível negócio de sumos era necessário ter extrema flexibilidade ao longo das operações e na equipa. 

O executivo, que se descreve como “um crente na diversidade de pensamento e de personalidades”, assumiu como sua tarefa levar várias perspetivas à equipa. As frequentes observações no terreno, combinadas com a criação de uma equipa diversificada, não só melhoraram o processo de criação do Global Juice Center como o ajudaram a fazê-lo de forma mais sustentável.

Manter a curiosidade 
Brian Cornell, depois de ter sido nomeado CEO, também reorganizou o círculo de liderança na Target, promovendo o talento que estava há anos na empresa, e recrutou talento no exterior – que trouxe um profundo conhecimento e experiência de outras empresas. Ao mesmo tempo, visitou as lojas em pessoa. Com o intuito de ter uma perspetiva sobre o negócio a partir de vários ângulos, passou um tempo considerável a conversar com clientes e membros da equipa para ter uma noção do que funcionava e o que não funcionava. E percebeu que a recolha de informação em primeira mão levou à colocação de novas e valiosas perguntas por comparação com a informação já existente espalhada pela sede.

A curiosidade não deve terminar quando encontra uma solução para um problema. Os líderes devem explorar constantemente novas ideias, procurar novas formas de pensar naqueles que o rodeiam, e criar parcerias. Procurar ligações nas ideias – e pessoas ­– traz novas oportunidades.

Explorar esta interligação entre áreas aparentemente não relacionadas desempenha um papel importante na liderança de Guy Wollaert. Arquiteto por formação, está constantemente a tentar descobrir formas de conectar pontos entre o presente e o futuro. E diz que se pode encontrar os mesmos padrões de design em toda parte, enfatizando a necessidade de ser eternamente curioso. “Porque estamos a fazer as coisas desta forma?”. Foi a questão-chave que alimentou a sua curiosidade quando entrou na Coca-Cola Company para conceber as novas fábricas. “Descobri que a pergunta nem sempre era tão básica como eu pensava. Se deseja criar uma boa fábrica, tem de saber o que acontece antes e o que acontece depois”.

Quanto a Brian Cornell, ao avançar com as novas ideias para a Target, visitou uma concept store em Nova Iorque, a Story, que se reinventa a cada oito semanas, e falou com a fundadora, Rachel Shechtman. Sabendo que a Target precisava de recuperar credibilidade em termos de merchandising, o CEO aproveitou a oportunidade para criar uma ligação com produtos de novas marcas. Foi a partir do seu encontro com Rachel Shechtman que nasceu um novo conceito na Target – a coleção Home for the Holidays.

Desafiar o status quo e, quando necessário, começar do zero
Por vezes fazer perguntas incómodas ​​significa tomar decisões difíceis sobre uma estratégia existente ou até abandoná-la por completo. Guy Wollaert valoriza o poder de experimentar, mesmo que signifique começar de novo. “Ao longo da minha carreira percebi que as pessoas tendem a ser muito, muito boas a melhorar continuamente as coisas – o que é importante, mas também sei, por experiência, que se sentem menos confortáveis se pensarem que têm de começar do zero. Uma folha em branco pode ser muito difícil”.

Poderoso e assustador, começar do zero leva a uma quantidade incrível de perguntas, permitindo que os líderes deem um passo atrás e tenham uma perspetiva mais abrangente. Brian Cornell pode ser o CEO do segundo maior retalhista de discount nos EUA (a seguir ao Walmart), mas não perdeu o espírito que faz os empreendedores procurarem a mudança, ao contrário de esperarem para se adaptar à mudança. Em vez de manter as coisas como estão, Brian Cornell assumiu os riscos certos, calculados. E tem vindo a testar novas lojas de formato flexível, proporcionando aos clientes espaços customizados tendo em conta as necessidades do bairro circundante – uma vez abertos, ele e a sua equipa tencionam ouvir, aprender e interagir.

Ou seja, líderes como Brian Cornell e Guy Wollaert questionam tudo, rodeiam-se de equipas diversificadas e capitalizam oportunidades para ouvir e experimentar novas ideias. Dão tempo a si mesmos para que surjam pensamentos divergentes e perguntas que levam a decisões de negócios mais inteligentes.


27-03-2018

Fonte: HBR


Portal da Liderança


HalGregersenHal Gregersen é diretor executivo no Leadership Center do MIT, e professor de liderança e inovação na MIT Sloan School of Management. Considerado um dos Thinkers50 em gestão, é coautor do livro “The Innovator’s DNA: Mastering the Five Skills of Disruptive Innovators”.