Carlos Baradello: "As novas tecnologias tornam vulneráveis os negócios antes seguros e estabelecidos"

Carlos Baradello: "As novas tecnologias tornam vulneráveis os negócios antes seguros e estabelecidos"
  
Carlos Baradello E
entrevista ao Portal da Liderança, Carlos Baradello,  Associate Dean da Escola de Gestão da Universidade de San Francisco, fala-nos sobre as particularidades da liderança em diferentes culturas e sobre empreendedorismo.   






Portal da Liderança (PL): É membro do international executive MBA da USF, tendo lecionado em diversas áreas do globo, como nos EUA, União Europeia, China, Índia e América Latina. Quais são as principais competências de liderança necessárias aos líderes do futuro destes mercados?

Carlos Baradello (CL): A globalização e a tecnologia estão a aproximar o mundo. Se é bastante diversificado em termos linguísticos, culturais e de costumes, já em termos de práticas e ambientes de gestão é cada vez mais idêntico. Os jovens líderes precisam de ter uma perspetiva mais global, profundos conhecimentos tecnológicos, serem flexíveis e adaptáveis, falarem diversas línguas e sentirem-se confortáveis a trabalhar em ambientes multiculturais. Mais importante ainda, é estarem cientes do valor dos seus produtos/serviços nos mercados onde atuam. Os mercados são cada vez mais dinâmicos e novas necessidades emergem todos os dias. Hoje em dia verificamos que as empresas lutam pelo capital humano. Cada vez mais executivos partilham comigo a necessidade de encontrar capital humano multifacetado, capaz de dar cartas em diversas áreas e mercados e, ao mesmo tempo, ter uma grande especialização numa determinada.


PL: Quais são os principais desafios de liderança que se colocam a estas diferentes culturas?

CB: É extremamente importante para os líderes do futuro terem uma perspetiva global e a capacidade de lidar com a mudança. Para tal é necessário que comecem desde já a desenvolverem essas capacidades, uma vez que estas não poderão ser adquiridas mais tarde, como o era na minha geração.

A tecnologia é fortemente niveladora e uma fonte de disrupção. É niveladora em virtude dos baixos custos associados à sua implementação. Esta está disponível em qualquer lugar e não é mais um privilégio dos países ricos. Ao mesmo tempo, estes baixos custos e a grande expansão da conectividade, permitem acabar com muitas das fricções presentes nas economias locais, o que pode perturbar as empresas há muito aí sediadas, e os modelos de negócios que desenvolvem e em que beneficiam dessas mesmas fricções.

Nenhuma empresa está livre dessas disrupções, independentemente da sua localização. Os executivos de zonas mais remotas dizem-me frequentemente que acham que não precisam de pensar em termos globais ou de desenvolver perspetivas de gestão nesse sentido. Quão errados estão! A globalização chega a todo o lado.


PL: É também consultor numa organização de capital de risco. Quais são as competências pessoais de liderança que estes procuram num empreendedor? 

CB: Ao contrário do que muitos pensam, não se trata apenas de fazer dinheiro - o que obviamente é também muito importante. Os ganhos financeiros são a última das três grandes preocupações de um angel ou de um investidor de capital de risco. Em primeiro lugar, trata-se de ajudar os jovens empresários e o potencial das suas inovações a servir grandes mercados com produtos /serviços atraentes. Grandes equipas tornam os grandes negócios possíveis de acontecer – com excelentes produtos/serviços e fantásticos modelos de negócio – e os grandes negócios são a principal fonte geradora de valor económicos e social!

Os jovens líderes precisam de ter uma perspetiva mais global, profundos conhecimentos tecnológicos, serem flexíveis e adaptáveis, falarem diversas línguas e sentirem-se confortáveis a trabalhar em ambientes multiculturais.

PL: Para si, o que é o fundamental da liderança?

CB: A liderança tem por base estar ao serviço dos outros. Desta forma, é fundamental o cuidar-se das pessoas, ajudá-las a alcançar todo o seu potencial e dar-lhes aquele difícil feedback quando não estão a ter um desempenho de acordo com as suas expectativas. Da mesma forma, os líderes devem ser obsessivos quanto ao servir os mercados em que participam e quanto à obtenção de soluções de grande valor acrescentado para os seus clientes. Por fim, e uma vez que os clientes e os funcionários vivem em comunidades, é fundamental que a liderança sirva também estas mesmas comunidades. Nunca perca de vista o de 3P: Pessoas, Planeta e lucros (Profits)!


PL: Qual foi a situação que o fez aprender mais em termos de liderança e o que aprendeu?

CB: Ninguém gosta de errar, mas a verdade é que todos erramos. Mais importante do que isso é a necessidade que o líder tem de correr frequentemente riscos e, consequentemente, é provável que erre algumas vezes. A parte mais importante do errar é a de ter a humildade de aprender com isso, procurando obter um bom feedback, vários pontos de vista e refletir sobre o ocorrido.

O meu erro mais recente foi quando decidi reinventar-me depois de uma longa e bem-sucedida carreira empresarial. Estava à espera que todos viessem ter comigo e me desenrolassem uma passadeira vermelha. Quão errado estava!



Carlos Baradello1PL: Quais são os três principais desafios que confrontarão os líderes empresariais nos próximos 10 anos?

CB: Os gestores de topo vão enfrentar três grandes ruturas que os forçarão a adaptarem-se à velocidade da luz. Estas serão ao nível dos:

a.  Produtos e serviços: novos produtos e serviços serão introduzidos a um ritmo acelerado, proporcionando novos benefícios para os clientes, um aumento da produtividade e a um custo inferior. As novas tecnologias que surgirão se-lo-ão no sentido de atender a novas necessidades do mercado em que atuam ou no de satisfazer melhor as antigas e a um menor custo. Será uma guerra constante!

b.  Mercado: surgirão novos concorrentes de qualquer ponto do mundo e de onde menos se espera. As empresas de jovens empreendedores do sudestes asiático, Europa de Leste e América Latina participarão no mercado global e desafiarão as previamente estabelecidas em qualquer ponto do planeta.

c. Capital humano: As pessoas de elevado potencial do amanhã terão uma atitude diferente face ao equilíbrio entre vida profissional e vida pessoal, novos valores e pontos de vista acerca das suas vidas pessoais e profissionais e em como vive-las. Os líderes do futuro terão de compreender estas novas dinâmicas (e abandonar as  antigas) e serem capazes de se organizar, acompanhar o progresso, alcançar um desempenho extraordinário, recompensa-lo, e celebrar os sólidos resultados obtidos com base nos valores das novas gerações. 


PL: Quais são as quatro qualidades mais importantes para um líder empresarial nos próximos 10 anos?

CB: As qualidades fundamentais de liderança que o futuro trará são: a) ser um parceiro global, colaborador e flexível, sempre à procura de como alavancar externamente valor em torno do objetivo da organização; b) focado na criação do valor que o mercado premeia; c) criativo e imaginativo de modo a prever a evolução dos mercados e as futuras necessidades dos clientes; d) excelentes capacidades comunicativas em várias línguas e meios: o mundo está sedente de uma liderança inspiradora!

PL: Onde mais tendem a falhar os líderes empresariais?

CB: Os líderes eficazes e seus bem-sucedidos negócios tendem a falhar quando estes se tornam vítimas da sua própria grandeza. Estes começam a tornar-se indiferentes, distantes e arrogantes, param de ouvir os seus clientes e esquecem-se de estarem ao serviço dos seus mercados, funcionários (e respetivas comunidades) e, claro, dos acionistas da empresa. Esta é a receita certa para o fracasso! As novas tecnologias tornam vulneráveis os negócios antes seguros e estabelecidos. Os clientes crescem e tornar-se insatisfeitos e dispostos a experimentar novas ofertas que a concorrência está a lançar. Os seus funcionários tornam-se menos leais e começam a considerar oportunidades de trabalho na concorrência ou em possíveis empresas a criar... Tenho visto muitas situações como esta na minha carreira!


PL: Um dia o que é que o mundo vai dizer de si?

CB: Não tenho a certeza, mas posso certamente dizer o que desejo: que tenha tratado toda a gente com respeito e bondade. Vivo a minha vida na esperança de que todas as pessoas com quem tenha feito negócio queiram voltar a fazê-lo e a fazê-lo e a fazê-lo! O tempo o dirá e deverão ser os leitores a ter o último parecer. Estou a deixar o meu legado no meu blog, que pretendo converter num livro daqui a alguns anos.


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Carlos Baradello é fundador e gestor do Silicon Valley Immersion Program. Baradello conta com uma vasta experiência académica e empresarial, um profundo conhecimento técnico e uma grande convivência com inovadores, tanto em pequenas como em grandes organizações. Depois de ter feito a sua licenciatura em Engenharia na Universidad Católica de Córdoba (Argentina), tirou o seu MSc na Eidhoven University of Technology (Holanda) e posteriormente um PhD na Carnegie-Mellon University (USA). Foi executivo sénior na indústria das telecomunicações e informática na ITT, NYNEX, DEC, AFC e Motorola, tendo vivido e trabalhado em diversos países da Europa, nos EUA e na América Latina. Baradello é o General Partner da ALAYA, a primeira sociedade de capital de risco de Cordoba, Argentina, e é consultor de diversas empresas. Baradello é também Associate Dean na Universidade de São Francisco (USF), responsável pelos programas empresariais e internacionais da sua School of Management. Além do seu relevante papel na USF, é também orador e corporate advisor de várias empresas que intregram a lista das 500 maiores empresas dos EUA, e de Agências de Desenvolvimento Económico por todo o mundo.
           
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