Charles Buchanan: "Um empresário não deve bater às portas dos EUA sozinho"

Charles Buchanan: "Um empresário não deve bater às portas dos EUA sozinho"
 
Charles BuchananO 
Portal da Liderança esteve na Fundação Luso-Americana para o Desenvolvimento (FLAD) com o seu administrador, Charles Buchanan. “Em termos de liderança, um Americano age de forma (...) mais arriscada e impetuosa e um Português pondera durante mais tempo antes de agir, pensa duas ou mais vezes e consulta os colegas para ganhar confiança.”
  

Os congressistas têm que deixar de brincar com as suas responsabilidades.”

Portal da Liderança (PL): É Administrador da Fundação Luso-Americana desde 1988. Quais as principais diferenças de liderança entre os dois países?

Charles Buchanan (CB): Para falar de diferenças de liderança entre Portugal e os Estados Unidos, temos que definir o que é a prática de liderança, ou como se compreende liderança. Pela minha experiência, posso responder que sim, definitivamente há diferenças entre os dois países, o que não deve surpreender ninguém. Em parte, porque nós, Portugueses e Americanos, somos diferentes, no sentido de que todos os países têm costumes, valores, hábitos e feitios diferentes dos outros. Mais concretamente, em termos de liderança, um Americano age, sem dúvida, de forma mais proactiva, mais arrojada, mais arriscada e impetuosa e um Português pondera durante mais tempo antes de agir, pensa duas ou mais vezes e consulta os colegas para ganhar confiança.

A liderança ocorre quando alguém procura um objetivo muito desejado e, para o atingir, está disposto a sacrificar-se e a tentar levar outros com ele, depois de os convencer do valor do objetivo. Tem uma espécie de “visão” daquilo que vale pena lutar para obter. Mas um bom líder tem a experiência suficiente e a capacidade para poder calcular os riscos associados à sua visão e se as metas são realistas. Embora tudo seja relativo, acho que um gestor português espera bastante mais tempo, preocupa-se mais com os riscos e prefere esperar até reunir todos as garantias de sucesso, mesmo que perca o “momento da verdade”.


Um líder americano provavelmente encontra dificuldades e imprevistos na sua missão mais do que um português, mas, por outro lado, consegue atingir o seu alvo, com sucesso, mais rapidamente e mais vezes.



Gosto sempre de pensar na palavra inglesa “driver” para descrever um líder, porque a palavra implica “avançar com força de vontade” e ser seguido por outros.


PL: Qual a estratégia que a FLAD assume neste período de crise económica? 

A estratégia da FLAD no imediato é potenciar a inovação, a competitividade, o emprego e crescimento económico do país.

PL: É responsável pelos programas de Cooperação Tripartida com a Europa e o Mediterrâneo. Quais os principais desafios de liderança do triângulo EUA/Portugal/PALOP?

CB: A Fundação Luso Americana tentou, ao longo de anos, criar programas de intercâmbio e investigação “trilaterais”, ligando instituições nos EUA, Portugal e nos PALOPs, com resultados mistos. Um projeto destes requer um líder com força e visão para gerir e para lidar com todos os elementos de cada país bem comprometidos com o conceito. Os responsáveis devem ter experiência suficiente para acreditar que haverá grandes sucessos neste modelo para todas as partes envolvidas. A Fundação nem sempre encontrou uma unidade suficiente e forte entre as instituições dos três países, para, junto dos “líderes”, fazer avançar os projectos, nem sempre teve pessoas suficientemente dedicadas ao conceito. Desde os anos em que trabalhei com países africanos que me sinto muito confortável com o conceito trilateral, portanto fiz os possíveis para alargar esta prática a muitos sectores das sociedades africanas e nos EUA.

PL: Como vê a situação política dos EUA? 

A situação política dos EUA nos últimos anos parece mais um bloqueio político do que uma oposição.”


PL:
Esteve 24 anos no serviço diplomático do Departamento de Estado norte-americano. Quais os principais desafios de liderança dos EUA nos próximos 10 anos?


CB: É verdade, estive 24 anos no serviço diplomático dos EUA e vejo com alguma apreensão, mas também confiança, os próximos 10 anos para a América. O planeta está a mudar e a América tem que se ajustar radicalmente, recuperar economicamente desta recessão e agir com força para competir com êxito internacionalmente. Vejo que, neste momento, os EUA estão a recuperar como eu esperava, e vão liderar com ações muito competitivas nos próximos anos. Na minha opinião, nas questões macro, dívidas externas, etc., os congressistas republicanos e democratas em Washington têm que deixar de brincar com as suas responsabilidades e juntar forças para governarem juntos bem melhor. Ultimamente, o Congresso [dos EUA] tem sido uma vergonha e destruído o país. 

Aposto muitíssimo nos nossos empresários e empreendedores e nas suas capacidades de ultrapassar os obstáculos e inovar. No plano energético, tudo corre muito bem, mas temos que enfrentar os desafios da mudança de clima.


Os EUA estão a recuperar neste momento, mas nos próximos 3-5 anos também outros países, como a China, Brasil, além da Europa, recuperarão para competir com as suas forças.



O tão falado Atlantic Free Trade Zone entre os EUA e a UE tem que chegar a ser uma realidade e, se assim for, vejo muitos anos de sucesso nesta unidade Atlântica. Estou informado de que está em preparação neste momento e, possivelmente em 2014, poderemos ter sinais de vida.

PL: O que é que os líderes podem esperar do Atlantic Free Trade Zone entre os EUA e a UE? 

Potenciar muito mais o comércio simplesmente por eliminar burocracias que têm vindo a influenciar negativamente.”


PL: Que conselhos dá aos líderes da lusofonia que desejam entrar no mercado americano?

CB: Os meus conselhos para os líderes da lusofonia para entrarem nos EUA serão 1) informar-se muito bem acerca dos sectores do mercado americano, daqueles em que interessa entrar e competir. Há imensos dados e informações na internet e nas associações empresariais, sobre todos os aspetos dos sectores do mercado nos EUA. 2) encontrar um parceiro (empresário ou consultor) de confiança nos EUA, com conhecimentos sobre os sectores de interesse, com contactos e experiências práticas, para aconselhar e abrir portas no processo de marketing. Um empresário lusófono não deve tentar bater às portas dos EUA sozinho, não funciona bem assim. Além disso, um parceiro americano conheceria e teria acesso aos diversos programas de financiamento para PMEs, que existem muitos.

PL: Para si o que é a liderança?

Mostrar um caminho positivo quando há conflito entre as partes.”


PL: Para si, o que é o fundamental da liderança?

CB: O “fundamental” da liderança é ter um visão de valor, com qualidade e utilidade para a sociedade ou para a economia, que vai chamar a atenção e servir para mobilizar outros a seguir o mesmo rumo. Mas, para ter êxito, só tal visão não basta. Precisa ser uma pessoa, um líder que acredita totalmente nesta visão e que tem a força para persistir e ser capaz de convencer outros de que vale a pena prosseguir nessa visão. Portanto, é tão importante a visão como as qualidades humanas.


PL: Pode a liderança colocar-se ao serviço do futuro?

Descobrirem-se a si próprios, os talentos que têm e dos quais não têm consciência.”


PL: Qual foi a situação que o fez aprender mais em termos de liderança e o que aprendeu?

CB: Fui criado numa família militar, por um lado, e frequentei a Escola Naval nos EUA e servi na Marinha dos EUA durante anos, a bordo de barcos de guerra. Portanto, tive uma base familiar, académica e operacional na liderança. Mas diria que aprendi muito mais quando, ao longo da minha vida e em diferentes países da América Latina e África, fiquei sozinho com responsabilidades pesadas e variadas, quando tive que responder e não falhar. Tive que descobrir sozinho como cumprir os meus deveres sem falhas. Estas experiências fazem um jovem crescer rapidamente de muitas e diferentes formas. Assim, aprendi a ter confiança em mim, a pensar para resolver os desafios, a experimentar novas soluções e assim ganhar um orgulho próprio. Hoje, nada me assusta. Um líder nasce quando é sujeito a testes duros repetidas vezes e sai bem.


PL: Quais são os três principais desafios que confrontarão os líderes empresariais nos próximos 10 anos?

CB: Três principais desafios a enfrentar pelos empresários nos próximos 10 anos:
  • Elevados riscos nas decisões e pouco tempo para decidir;
  • Mercados mais complexos, competitivos e globalizados;
  • Regulamentos ambientais e de segurança mais duros.

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PL: Quais são as três qualidades mais importantes para um líder empresarial nos próximos 10 anos?

CB: Três qualidades para um líder nos próximos 10 anos, diria: 
  • Capacidade de manter a sua visão actualizada, mas com flexibilidade para ajustar as mudanças imprevistas;
  • Capacidade pessoal e conhecimentos sobre como manter relações humanas, para fazer crescer e participar os seus empregados;
  • Ganhar conhecimentos sobre os mercados internacionais e as forças atrás dos movimentos comerciais fundamentais.

PL: Onde mais tendem a falhar os líderes empresariais?

CB: Os líderes empresariais tendem a falhar quando perdem a orientação para onde o seu mercado está a transitar ou mudar e quais as forças por trás da mudança. Pelo contrário, um líder tem que reconhecer tais forças e antecipar as mudanças, para assim manter a posição de liderança.


PL: Um dia o que é que o mundo vai dizer de si?

CB: Se pergunta o que o mundo vai dizer de mim um dia, espero bem que digam “Ele deu o seu melhor, fez força e tentou mudar “coisas” para o melhor. Portanto, não foi tão mau assim”.


Charles A. Buchanan Jr. é Administrador da Fundação Luso-Americana desde 1988, responsável pelas áreas da Ciência e Tecnologia e do Ambiente, pelos programas de Cooperação Tripartida com a
Europa e o Mediterrâneo. Após o serviço militar na marinha entrou no serviço diplomático, tendo estado durante 24 anos no serviço diplomático do Departamento de Estado norte-americano (responsável pela gestão dos Programas de Cooperação Económica na Argentina, Brasil, Peru, América Central e Portugal): Buenos Aires, Argentina, como diretor de programas económicos da região Sul (1963-67); Peru, como diretor de programas de investimentos (1967-69); Rio de Janeiro, Brasil, como diretor de programas económicos (1969-72); Guatemala como diretor de programas regionais da América Central (1973-75); Lisboa, como diretor de programas económicos da A.I.D. (1976-84); Washington, DC, como diretor do Gabinete de Políticas de Desenvolvimento Empresarial
para África na AID. Recebeu do governo americano a condecoração A.I.D. Meritorious Honor Award e, do Estado Português, a Medalha da Ordem do Infante D. Henrique.


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