João Noronha Lopes: "Em Portugal fazemos coisas notáveis"

João Noronha Lopes: "Em Portugal fazemos coisas notáveis"

O presidente da McDonald’s para a região Sul da Europa, João Noronha Lopes, refere que “num cenário de crise, os líderes devem saber ser ainda mais flexíveis e conseguir decidir num contexto de incerteza sem ter todas as respostas, usando muitas vezes a sua própria intuição”. João Noronha Lopes é o vencedor da categoria de Líder Internacional dos Best Leader Awards 2013, atribuídos pela Leadership Business Consulting e pelo SOL.

Todos os líderes têm, antes de mais, de querer sê-lo e estarem preparados para assumir as respetivas consequências na sua vida pessoal e profissional.

Que características são determinantes para uma liderança eficaz? É algo inato ou pode ser adquirido com trabalho e formação?

Não acho que a liderança seja uma coisa inata ou que se aprenda simplesmente nas escolas de gestão. Será a combinação de algumas qualidades naturais, da experiência e de alguns conhecimentos adquiridos. E principalmente dependerá sempre da determinação e da vontade. Todos os líderes têm, antes de mais, de querer sê-lo e estarem preparados para assumir as respetivas consequências na sua vida pessoal e profissional. Implica também ter algumas características como visão estratégica e capacidade de trabalho. Em particular num cenário de crise, os líderes devem saber ser ainda mais flexíveis e conseguir decidir num contexto de incerteza sem ter todas as respostas, usando muitas vezes a sua própria intuição. E finalmente devem conseguir gerar empatia, motivando os colaboradores, mantendo sempre um olho na inovação e na criatividade.


Em particular num cenário de crise, os líderes devem saber ser ainda mais flexíveis e conseguir decidir num contexto de incerteza sem ter todas as respostas, usando muitas vezes a sua própria intuição.


E os pontos fracos proibitivos?

Os tiques de autoritarismo, a incoerência e a falta de sentido de justiça minam uma organização no longo prazo e poderão ser elementos críticos no sucesso ou insucesso da empresa. Num cargo internacional, o desrespeito pela diversidade de opiniões e a desvalorização da contribuição das equipas locais que estão no terreno poderão ser erros crassos.

Qual foi a maior conquista da empresa sob o seu comando? 

Quando se gerem mais de 1400 restaurantes e 70 mil trabalhadores em nove países, as conquistas mais importantes são resultado de uma conquista coletiva. O principal objetivo é criar uma relação de proximidade e de confiança com as equipas locais que permita gerir o bom equilíbrio entre a aplicação das estratégias globais e a sua execução da forma mais relevante para cada país. Esta filosofia tem permitido que, mesmo num contexto de crise, a marca continue a ganhar quota de mercado em todos os países da região, a investir em novos restaurantes e a criar emprego. E tem ainda permitido que a inovação e a criatividade continuem bem presentes no ADN de todos os mercados do sul da Europa: Portugal é o único país do mundo a oferecer sopas; em Itália utilizamos ingredientes como o queijo parmesão ou o presunto de Parma; na Suíça introduzimos um gelado com cobertura de chocolate suíço; e hoje temos fruta produzida localmente em todos os países. Somos a primeira região do mundo a instalar os quiosques de realização de pedidos, que estão em oito países, e vamos ser os primeiros países da McDonald's a testar os pedidos online via smartphone. Seremos também os primeiros a disponibilizar o serviço à mesa em alguns mercados.

E o maior risco? 

Um dos maiores riscos terá sido a aposta na modernização da imagem dos restaurantes. Existia a perceção de que tínhamos de mudar a imagem típica e apostar em decorações contemporâneas e nas novas tecnologias, mas isso envolvia a realização de investimentos significativos, que nunca tinham sido realizados no sul da Europa. Hoje temos mais de 90% dos restaurantes remodelados - somos a região do mundo mais avançada na introdução da nova imagem - o que nos permitiu distinguir da concorrência e impactar positivamente a perceção da marca. 

Que diferenças sentiu entre trabalhar em Portugal e fora do país?

Há obviamente a diferença de dimensão do mercado. Em Portugal, geria um mercado com 120 restaurantes. Passei para uma realidade com nove países, mais de 1.400 restaurantes e 70 mil colaboradores. E depois, há o enorme desafio de gerir a diversidade. É importante ter uma equipa de gestão multifacetada e com características diferentes, que se complete e que compreenda as diferentes realidades dos países, fazendo a triagem entre soluções já disponíveis noutros países e aquilo que faz sentido desenvolver localmente. Na minha equipa, por exemplo, há portugueses, franceses, americanos, gregos, espanhóis. Por outro lado, é importante ter nos países equipas locais coesas, com as quais exista o mesmo alinhamento estratégico e uma relação de confiança mútua. A diversidade faz com que este seja um trabalho variado e apaixonante. Nunca há dois dias iguais.


Num cargo internacional, o desrespeito pela diversidade de opiniões e a desvalorização da contribuição das equipas locais que estão no terreno poderão ser erros crassos.


O que se faz bem em Portugal e onde poderá haver melhorias?

Em Portugal fazemos coisas notáveis ao nível da inovação, empreendedorismo e qualidade. A McDonald’s tem uma história de sucesso construída ao longo dos anos em parceria com os franchisados e os fornecedores portugueses. Mesmo com meios mais escassos e recursos mais limitados do que noutros países, tem sido um dos países com melhor performance na Europa. Recorremos à nossa capacidade de inovação: fomos o primeiro país do mundo a vender sopas, a servir café expresso em todos os restaurantes, um dos mercados pioneiros na inovação tecnológica com a Via Verde ou os quiosques para realizar os pedidos, por exemplo. Este sucesso está intimamente ligado ao espírito de iniciativa e ao empreendedorismo dos franchisados portugueses. Portugal será um dos primeiros países no mundo McDonald’s a completar a introdução da nova imagem interior e exterior em 100% dos restaurantes, sendo esse investimento nas remodelações feito em parceria com os franchisados.

Enquanto líder, como interpreta a atual liderança política europeia?

Estamos a procurar resolver em poucos anos problemas estruturais que subsistem há décadas e que há muito deviam ter sido corrigidos. Além do controlo das contas públicas e da dívida soberana, que são fundamentais, há que estabelecer condições para o crescimento económico e para a criação de emprego. Penso que estamos hoje mais próximos de avançar nessa direção que há alguns meses.

E a portuguesa? Há algum crash course que aconselharia? 

O problema português criado e agravado nos últimos 30 anos conduziu-nos a uma situação complexa que não se resolve com uma solução mágica. Penso, no entanto, ser fundamental avançar com medidas de desagravamento fiscal que permitam a retoma do crescimento económico. Um estudo português recente alerta para o efeito líquido negativo nas contas do Estado que o aumento do IVA na restauração acarretaria. Hoje verifica-se um crescente número de restaurantes a fechar, reduzindo o dinamismo económico e contribuindo para o aumento do desemprego. O mesmo se concluiu noutros países do Sul da Europa em dificuldades que, ou não aumentaram o IVA, ou fizeram-no em não mais que 1 ou 2 pontos percentuais.

Com a crise que Portugal atravessa, sente ou não que a imagem que têm do país e dos portugueses no exterior mudou?

A crise portuguesa acaba por estar misturada com as crises vividas nos outros países do Sul da Europa. Lá fora ouve-se falar mais de Espanha ou da Grécia, por exemplo. Creio que a crise não afetou a imagem dos portugueses no mundo e Portugal tem conseguido mostrar uma imagem de um país que se esforça por honrar os compromissos assumidos. Mas lá fora as pessoas não se apercebem da verdadeira dimensão social da crise e das enormes dificuldades que afetam as famílias portuguesas.

De que forma as empresas portuguesas no exterior estão a contribuir para a imagem do País junto dos mercados?

Posso falar no caso da McDonald's Portugal no universo do grupo, em que o País foi distinguido nos últimos anos por diversas vezes como tendo melhores resultados a nível europeu. Esta performance assenta em bases sólidas e que traduzem algumas das características que simbolizam o que de melhor se faz em Portugal: na inovação, empreendedorismo e qualidade. A McDonald's tem uma história de sucesso construída ao longo dos anos em parceria com os franchisados e os fornecedores portugueses. Para além disso, a imagem do País também se faz através do crescimento profissional de portugueses dentro do grupo. Na minha equipa do Sul da Europa, o diretor de marketing é português e temos outros portugueses em cargos de responsabilidade.

Quais os obstáculos que esta crise coloca aos atuais líderes empresariais?

A queda do poder de compra, o aumento brutal do desemprego, o papel das instituições e das empresas, a revolução digital, o aumento do preço das matérias-primas e as preocupações ambientais traduzem uma nova ordem económica mundial que se reflete numa mudança radical do comportamento dos consumidores. As receitas do passado já não são suficientes.


Mais do que nunca, os líderes têm de estar abertos a novas ideias e à inovação, ter capacidade para assumir riscos, saber redefinir prioridades, ser flexíveis, e manter-se perto das suas equipas, comunicando eficazmente e motivando-as.


Como se consegue motivar as pessoas numa empresa quando há um clima económico adverso?

Em primeiro lugar, dando uma perspetiva de futuro e reforçando a nossa aposta de longo prazo em cada um dos países, mesmo num cenário de crise. Sendo uma marca global, a McDonald’s tem uma dimensão local fortíssima através dos seus franchisados e fornecedores, com quem estabelecemos uma relação duradoura. Estamos nos países para ficar. Empregamos cerca de 70 mil pessoas na região sul da Europa, e este ano vamos criar mais de 3.700 novos empregos. Para além desta perspetiva de longo prazo, há que comunicar eficazmente com as equipas e os parceiros de negócio e ir celebrando as pequenas vitórias do dia-a-dia. E, acima de tudo, há que ser realista mas também coerente e consistente na política salarial, em todos os níveis da empresa, fazendo com que todos – do diretor geral aos gerentes dos restaurantes – partilhem quer o sucesso, quer a adversidade. A administração da McDonald’s Portugal tem feito um trabalho notável neste domínio.

Quais as grandes dificuldades que o seu setor enfrenta, a curto e a médio prazo?

Com a situação económica que a Europa atravessa, todo o setor tem sido afetado. Devido às restrições económicas o consumidor procura reduzir o número de visitas à restauração, substituindo as mesmas por refeições em casa ou alterando os padrões de consumo com soluções mais económicas. Fruto desta sensibilidade, o setor depara-se com novos "concorrentes", como é o caso do retalho, que adaptou a oferta para incluir refeições preparadas acessíveis. Naturalmente, o contexto do IVA na restauração cria um fosso ainda maior entre as diversas soluções. 

E oportunidades?

As exigências de hoje permitem várias áreas de oportunidade para uma marca forte como a McDonald's. Começando pela acessibilidade, em produtos, serviços, conveniência, horários ou valor. Estar disponível para os consumidores em qualquer momento e adequado a cada ocasião é uma grande oportunidade para um restaurante transversal como a McDonald's. Procura de uma melhor experiência pelo melhor valor possível - o espaço de encontro de famílias e amigos tornou-se fundamental para as nossas decisões enquanto consumidores e, para a McDonald's, uma oportunidade de se tornar mais relevante para os consumidores locais. Diversificação da oferta - produtos para todos, em diferentes momentos, com os ingredientes da maior qualidade e fornecedores locais. Investir em novos restaurantes quando podemos considerar Espanha ou Itália dois dos mercados com maior potencial de aberturas no mundo.

A McDonald’s está associada a uma imagem de alguma informalidade. Transpõe essa imagem para o relacionamento diário com os trabalhadores? Como classificaria a sua relação com o pessoal?

Trabalho com colaboradores de dez nacionalidades diferentes. A informalidade existe, mas o mais importante é o espírito de equipa, a diversidade e a complementaridade. E principalmente a partilha entre todos eles do mesmo alinhamento estratégico. Partilhar ações é fácil e traz resultados imediatos. Mas só partilhar o mesmo mindset – o mesmo pensamento estratégico – pode trazer resultados de longo prazo adaptados à realidade de cada país. O importante não é trabalhar em conjunto, mas perceber as vantagens de trabalhar em conjunto. Uma das prioridades da minha equipa é fugir à cultura do "copy/paste" que mina muitas empresas globais, fazendo a triagem entre as soluções já disponíveis noutros países e as novas opções a desenvolver em cada país.


A estratégia de relevância local é fundamental e para isso encorajo a inovação e a criatividade das equipas nacionais.


Entrevista conduzida pelo SOL e Oje.

 


Noronha LopesJoão Noronha Lopes, licenciado em direito, é presidente da região Sul da Europa McDonald's desde 2008 (que abrange nove países: Bélgica Espanha, Grécia, Holanda, Itália, Malta, Marrocos, Portugal e Suíça). Iniciou a carreira na multinacional americana em 2000, ao entrar para as direções jurídica e de franchising da McDonald's Portugal. No ano seguinte passou a responsável jurídico da região sul da Europa. Em 2002 ocupou o cargo de diretor-geral da McDonald's Portugal, sendo o primeiro português a assumir esta função de topo, liderando uma equipa de gestão 100% portuguesa. Passados quatro anos, acumulou a direção-geral em Portugal com a coordenação europeia das relações com os franchisados. Antes de integrar a McDonald's, João Noronha Lopes foi sócio fundador da sociedade de advogados José Alves Pereira & Associados, de 1991 a 1999, bem como advogado no escritório Vieira de Almeida Advogados, no período entre 1989 e 1999.