Herb Kelleher: Na Southwest nunca despedimos temporariamente

Herb Kelleher: Na Southwest nunca despedimos temporariamente

Herb Kelleher, fundador e presidente emérito da Southwest Airlines, em entrevista à Fortune, refere que “ter um conjunto simples de valores para uma empresa era algo muito eficaz e conveniente”. Este confessa que “nunca tivemos que despedir temporariamente as pessoas. Podíamos ter ganho mais dinheiro mas nunca o fizemos”.

Herb Kelleher e "éminence grise*" são duas coisas que não jogam muito bem juntas. No entanto, o fundador e presidente da Southwest Airlines, que gosta de beber e de fumar e tem agora 82 anos, sabe mais sobre a indústria aérea do que qualquer outra pessoa no mundo.

Antigo advogado, criou o modelo de negócios da Southwest num guardanapo de papel. Kelleher é uma daquelas lendas da gestão: um empreendedor que conseguiu criar uma startup com sucesso e depois torná-la numa enorme organização com permanência na lista das empresas mais admiradas da América. 

Herb Kelleher-vcFortune (F): Sempre falou de como era importante ter empregados empenhados para o sucesso de uma empresa. Como é que conseguiu isso na Southwest

Herb Kelleher (HK): Bem, as pessoas conseguiram. Eu só saí do seu caminho.

F: Mas isso não faz parte da liderança?

HK: Penso que sim. Estar lá quando têm problemas e sair do seu caminho quando tudo está bem.

F: Foi difícil abdicar do seu poder?

HK: O poder deve ser reservado para levantar pesos e barcos. A liderança envolve responsabilidade. O resultado final disso é que ou se considera que ser um CFO é importante porque tem poder, e arrepender-se de não ter abdicado desse lugar em qualquer momento da sua vida, ou se considera como uma responsabilidade para com os outros. Poderá dizer “Uffa! Sabes uma coisa? Até que enfim que já não tenho essas responsabilidades!"

F: Continua a estar lá todos os dias. Sendo o fundador e tendo uma forte personalidade, não é difícil para os seus sucessores desempenharem os seus cargos?

HK: Não interfiro. Se tiver algum comentário a fazer, o que não acontece muitas vezes, envio-lhes uma nota pessoal. Estes não têm sido muitos, pois na minha opinião o Gary Kelley, o CEO e presidente, está a fazer um ótimo trabalho. Decidi delibradamente, em deferência à liderança de Gary, que iria manter-me discreto, o que envolve, por exemplo, não ir a muitos dos eventos da empresa, porque não quero que ninguém pense que estou a competir com o novo líder. 
Esta foi também a razão pela qual deixei o Conselho de Administração. Não achava que era justo para o Gary e para a sua liderança ter-me lá indisposto, com se precisasse de um antiácido.

O Gary tem lidado muito bem com a transição. Tem presença, é um excelente comunicador, é muito inteligente e aplicado. Penso que agora todos dizem “Wow! Ele é mesmo um óptimo CEO. Quem é aquele velhote cheio de rugas que está sentado na varanda?".

F: Fale-me sobre a incrível consolidação da indústria aérea.

HK: A indústria aérea é muito fragmentada, quando comparada com outras indústrias, como por exemplo a indústria automóvel, onde temos por exemplo, a Ford, a GM e a Chrysler todas ao mesmo tempo. A desregulamentação, que envolveu competição, foi forçada a produzir um número inferior de linhas aéreas. Qualquer um que fosse realista sobre este assunto antecipou que seria esse o caso, uma vez que o conselho aeronáutico civil tinha, durante 40 anos, protegido as linhas aéreas existentes da competição. Portanto, iria haver alguma discussão, e foi isso que aconteceu. Muitos dos velhos nomes como a Pan Am, a TWA e a Eastern, entre outras, desapareceram. Na minha opinião, isto foi a reductio ad absurdum, em que só existiram, digamos que, duas operadoras nos EUA.

Herb Kelleher-vdF: E quantas é que existem?

HK: Bem, temos imensas, incluindo algumas novas como a Spirit, a Allegiant e a JetBlue. Mesmo que algumas de topo tenham desaparecido, continuamos a ter concorrentes muito fortes. É como se tivéssemos levado uma injecção de glóbulos vermelhos, suponho eu.
Outro aspeto de interesse é que estamos a falar de um negócio, cujos bens mais valiosos viajam a 500 milhas por hora, portanto já estão preparados para competir em qualquer lado nos EUA, num curto espaço de tempo. Uma fábrica de peixe pode fechar em Seatlle mas não a consegue levar e tê-la a funcionar em Santo António dentro de 3 horas. A indústria aérea é muito competitiva em termos de mobilidade. Se alguém encontra uma fraqueza, tentarão entrar logo no mercado. Um dos melhores exemplos que conheço é o da Braniff, que deixou de operar na tarde de 12 de Maio 1982, e na manhã seguinte, às 8 da manhã já existiam duas ou três operadoras a operar no aeroporto de Fort Worth, em Dallas.

F: O que sente em relação ao sistema político dos dias de hoje? 

HK: Honestamente, estou um pouco desiludido com a decisão do Supremo Tribunal. Penso que quanto mais dinheiro estiver envolvido nas eleições, mais as pessoas da América sentem que não fazem parte desse processo, sendo-lhes indiferente. Isto preocupa-me! E a impressão com que fico quando falo com as pessoas que têm negócios é a de que a incerteza do que está a acontecer na Europa, com o que irá acontecer em termos fiscais e sobre que direção o Médio Oriente está a tomar, é que afeta as pessoas no sentido em que se tornaram mais desconfiadas quando investem, especialmente nos investimentos de longo prazo.

F: Como antigo executivo nas linhas aéreas, qual a sua posição quanto ao aumento da extração de petróleo nos EUA?

HK: Tenho estado a trabalhar com uma equipa no Capitol Hill, o “Energy Security Leadership Council Hill”, um grupo de voluntários conduzidos por Fred Smith da FedEx e pelo general P.X. Kelly, ex-comandante da Marinha. Basicamente são antigos militares e líderes de empresas que estão a dizer que precisamos de um grande negócio e que produzir mais petróleo nos EUA é uma coisa boa. Melhora a balança de pagamentos, uma vez que o dinheiro fica cá e não é enviado para fora, nalguns casos mesmo para regimes hostis. Cria mais emprego, direta e indiretamente, e aumenta a receita para os governos locais, estatais e federais.
Dizemos que é necessário um grande negócio, mas isso devia ir mais além do que perfurar e extrair mais petróleo nos EUA. Devia também passar pela redução do consumo. Nós, como consumidores vorazes de combustíveis fósseis nos EUA, temos que fazer ambos. Um dos outros pontos que estamos a tentar conseguir é o facto de o petróleo ser uma mercadoria global. Por isso é que dizemos que, de forma a reduzir a nossa vulnerabilidade, os requisitos militares relacionados com manter os oleodutos a funcionar e os navios a circular têm de ter mais liberdade em termos de relações com o estrangeiro. Temos não só que produzir mais mas também que consumir menos.
De facto, o nosso grupo vai até ao Hill e exerce pressão pessoalmente. Quero que os produtores de gás natural sejam bem-sucedidos e acredito que poderíamos usar mais o gás natural, em especial nas operações de frota, porque nesse caso o problema está relacionado com a infraestrutura utilizada. Têm a infraestrutura preparada para os combustíveis líquidos e não para o gás natural. No entanto, se todos abastecem ao mesmo tempo, como nos correios, nas empresas de autocarros na minha opinião o gás natural é muito útil. Está-se a manter as taxas de serviços públicos baixas, à medida que estes vão mudando para o gás natural.

Sempre tentei ver um pouco mais à frente, pelo menos quando estou sóbrio, e quando não estou consigo ver a dobrar (Risos).

F: Acha que o trabalho da equipa que está a acompanhar se torna difícil por não haver tanta pressão ao nível da produção de gás doméstico?

HK: Claro que sim. Apenas significa que temos que trabalhar ainda mais para que ouçam a nossa versão. Estamos a falar de uma vulnerabilidade a longo prazo e não a curto prazo.

Herb Kelleher-vfF: É difícil as pessoas pensarem a longo prazo?

HK: É complicado. Depois da proibição árabe do petróleo em 1973 e 1974, o governo interveio e inovou e teve alguns ganhos na redução do consumo nos EUA. Claro que os preços desceram imenso e as pessoas diziam que já não tinham de se preocupar com esse assunto. Depois o problema do custo crescente continuou a progredir uma e outra vez, pelo menos uma vez por década, como se fosse um imposto da economia americana.

F: Como é que isto afeta a indústria aérea?

HK: Penso que a indústria aérea está a caminhar para um equilíbrio, uma vez que antigamente era uma indústria de custo fixo. O combustível era muito barato e os aviões eram o maior custo fixo que tínhamos. Nessas circunstâncias, a tendência era para continuar a voar mesmo quando não havia lucro. Estávamos a fazer algum rendimento, o que sempre era melhor do que não fazer nenhum. Com o aumento do custo do petróleo, a história já é outra, porque este torna-se num custo variável. Nalguns casos, o custo de fazer um circuito em termos de combustível, não considerando os custos do avião, rota e tudo mais, não é rentável. Com isto surgiu-me um novo pensamento, que é aplicável à indústria e não à Southwest, porque nós já trabalhamos assim: à medida que a procura diminui, a indústria reduz a sua capacidade.

F: Ouvi dizer que está a escrever um livro.

HK: Era para ter começado a 1 de Outubro de 2001. Até tinha um contrato em cima da mesa com uma editora. Advinhe o que aconteceu? O 11 de Setembro. Portanto esqueci o livro e tentei ajudar naquilo que podia. Agora voltei a trabalhar nele. É sobre como fui educado e sobre outras coisas que foram acontecendo, como tudo se juntou, em muitos casos felizmente, e levaram à criação da Southwest e o que aconteceu depois disso. 

F: Espero que fale do seu foco nas pessoas da Southwest.

HK: Vou-lhe falar sobre uma das minhas teorias. Organizámos o Dia das Sociedades durante muitos anos, e havia sempre muitas empresas a participar que, basicamente, queriam saber como recrutávamos, que formação dávamos e como motivávamos. E nós dizíamos o que fazíamos. Pensava que muitos estavam à procura de uma fórmula que pudessem por no quadro. O conceito é simples, mas a execução leva muito trabalho e necessita de muita atenção. Se vai dar atenção a todos, por exemplo às alegrias e tristezas nas suas vidas, temos que realmente reunir muita informação. Queremos mostrar o quanto são importantes para nós. 
Uma vez, um agente de lançamento enviou-me um bilhete, que nunca revelei o conteúdo e vai perceber porquê. Ele dizia “Herb, finalmente percebi. Estás a fazer com que o trabalho seja a parte divertida e que a casa seja o trabalho” (Risos). Entende porque não o publiquei?

Isto não tem nenhuma fórmula por trás. Para mim é como se fosse um chão de mosaicos, ao qual todos os dias se acrescenta um novo. Não é um trabalho que se faça apenas durante 6 meses e dizemos “Uffa, estava a ver que nunca mais acabava”. É algo que temos que fazer todos os dias.

Herb Kelleher-vbF: Mas é possível fazer isto numa grande empresa? Porque outra coisa que as pessoas referem sempre é que só o é em pequenas empresas, onde conhecemos todos os colaboradores, e que entrevistar todos os novos colaboradores numa grande empresa é fisicamente impossível...

HK: Já ouvi isso umas 38.000 vezes ao longo dos anos. Se for a sua primeira ordem de trabalhos conseguirá fazê-lo. Algumas pessoas dizem que isso não é uma estratégia, só porque gostam da palavra estratégia. Fá-los sentir importantes. Respondo-lhes dizendo como eu o diferencio. Penso que foi Tolstoi que disse “Como é que Napoleão caminha para uma varanda em França, enquanto as suas tropas caminham para a Rússia e para a sua morte?” E pergunto-lhes “ A estratégia não estava relacionada com as suas ambições imperiais? O que fez com que as tropas seguissem em frente? A cultura! E são as tropas a marchar que definem a cultura.

Nota: A Harley em que Kelleher posa para a fotografia foi-lhe oferecida pelos pilotos da Southwest Airlines.

F: E o que acontece nos tempos difíceis? Nunca teve que despedir temporariamente ou despedir efetivamente na Southwest, correto?

HK: Sim, nunca tivemos que despedir temporariamente as pessoas. Se calhar poderíamos ter ganho mais dinheiro se o tivéssemos feito durante estes 40 anos, mas nunca o fizemos. Uma das nossas disciplinas é não despedir temporariamente as pessoas. Da primeira vez não o entendi assim, mas depois ao pensar bem, vi que despedir temporariamente as pessoas não era bom para o recrutamento.

F: Como é que aprendeu estas coisas? Tinha alguma filosofia quando começou?

HK: Acho que é o resultado de valores e filosofias. Não quero parecer aborrecido, mas sempre pensei que ter um conjunto simples de valores para uma empresa era algo muito eficaz e conveniente, e posso dizer porquê. Se alguém lhe fizer uma proposta que vai contra esses valores, não tem que pensar muito nela. Diz logo que não estão interessados e rapidamente parte para outra. Acho que contribui para a eficiência da empresa.

Herb Kelleher-veF: O que pensa sobre a compensação dos executivos nos dias de hoje?

HK: A minha compensação era dada em ações, o que não valia nada se a empresa não fosse bem-sucedida.

F: Ainda pensa assim? Vemos um abuso nas opções...

HK: Claro que sim. Estamos numa altura diferente. No princípio todos recomendavam que a melhor forma para o fazer era ao ligar-nos à fortuna da empresa através das ações. Mas claro que, depois os prémios eram enormes. Nalgumas empresas fizemos um ajuste de preços, para que quando a empresa não fosse tão bem-sucedida pudéssemos baixar o preço das opções. Tornou-se assim numa coisa totalmente diferente do que era quando comecei.

Herb Kelleher-vgF: Se começasse agora o que faria acerca das compensação?

HK: Exatamente a mesma coisa.

F: Faria a mesma coisa?

HK: Claro que sim.

F: Mas com parcelas de opções mais responsáveis.

HK: Sabe, num ano cheguei a recusar 500.000 opções porque pensava que era demasiado, e isso não é um bom sinal para o nosso pessoal.

F: Tem algum avião?

HK: Nem pensar! Na realidade, até estabeleci uma política de que nunca iríamos ter aviões corporativos. Disse que era inconveniente para uma linha aérea. Quando alugo aviões pago por eles com o meu dinheiro, e não com o da empresa.
Outra coisa que decidimos há alguns anos foi que não iríamos fazer nada que não estivesse ligado com o negócio. Foi uma maneira mais humilde de dizer que não sabíamos tudo sobre tudo. Sabíamos apenas sobre um assunto. Já vi outras linhas aéreas a cometerem erros, como comprar estações de radio, cadeia de hotéis, algueres de carros etc. Pensei que era melhor não pensar que éramos os melhores, apenas porque estávamos muito bem. Hoje nem dia esta continua a ser nossa política.
 
 

* Éminence grise é uma designação usada para se referir a uma pessoa de uma certa idade que é conhecida pelas conquistas que fez no passado, mas que agora age como conselheiro. 

Fonte: Fortune

 


Herb Kelleher-vaHerbert Kelleher, cofundador, Chairman Emeritus e ex-CEO da Southwest Airlines, advogado, foi ao mudar-se para o Texas e para uma firma de advogados especializada no serviço a empreendedores que conheceu o então seu cliente Rollin King com quem fundou esta companhia aérea. A grande inovação a que se propunham era a de oferecer viagens aéreas a preços baixos a partir da eliminação de serviços desnecessários e que encareciam o preço (low-cost) e de usarem aeroportos secundários e com custos e tráfego inferior. A Southwest é uma das empresas do top 5 da Fortune na categoria das empresas americanas mais admiradas, tendo-o esta considerado como provavelmente o melhor CEO da América.