Nuno Carvalho, cofundador e managing partner da Bluegrana Investment Group, refere que o que "falta em Portugal é arriscar-se mais" e "fazermos o negócio para o mundo e não para o nosso país". Segundo este, "os líderes falham na motivação e na recompensa", a qual "não tem de ser sempre monetária".
Portal da Liderança (PL): É managing partner na Bluegrana Investment Group. Quais as caraterísticas comuns às startups em decidem investir? O que faz a diferença para o sucesso?
PL: Fundou a Zonadvanced em 2007 com 5000€ num processo de empreendedorismo e em 2008 já contava com um capital social de 340.000€, através do investimento de business angels e de uma venture capital (a antiga inovcapital). Em 2010 vendeu 51% do seu capital ao Grupo First. Considera-se um caso de sucesso? Que conselhos dá aos jovens empreendedores?
PL: O empreendedorismo é importante numa grande organização? Como?
Nuno Carvalho (NC): Sem dúvida. O intraempreendedorismo é conhecido e consiste nos empreendedores que trabalham dentro de grandes empresas onde também eles próprios têm de ser empreendedores. Hoje em dia, o que as grandes empresas procuram são empreendedores campeões dentro da sua empresa. Já não se procuram trabalhadores que sejam passivos, mas sim ativos, aqueles que um dia de manhã vão ter com o seu chefe e apresentam uma ideia que tiveram. O empreendedor tem de existir em todo o lado e também nas grandes empresas, porque também é por aí que estes vão avaliar esse mesmo colaborador, o que é dinâmico e pode trazer muito dinheiro à organização com uma pequena e simples ideia. É preciso ser empreendedor mas também intraempreendedor.
PL: E o líder de uma grande organização e com uma vasta carreira, deve ser também um empreendedor?
NC: O próprio líder tem que ser empreendedor para dar o exemplo. Se este quer empreendedores a trabalhar consigo, tem também de ser ele próprio um empreendedor. Hoje em dia, o mercado até puxa pelos líderes das empresas para serem empreendedores. Diria que em mercados competitivos como o americano, um CEO tem que ter desafios constantes ou acaba por ser ultrapassado pela concorrência e isso obriga-o a ser empreendedor. O líder tem de ser empreendedor ou não vai conseguir estra no topo das melhores empresas nem manter a sua posição, uma vez que o mercado está muito agressivo e isso faz com que os que não o são acabam por se ir embora ou por serem despedidos ao não conseguirem acompanhar a agressividade do mercado.
PL: Foi premiado com um Innovation Award pelo Presidente da EENA em Bruxelas. Como deve um líder promover e gerir dinâmicas de inovação na sua organização?
NC: Uma das formas fáceis de o fazer é abrindo desafios internos na empresa. Há dias que se podem definir na organização como do “pensador” ou “dia das novas ideias” ou “dia da disrupção” e dar essa possibilidade às pessoas. Ainda estamos muito na cultura dos nossos pais, que é a da empresa ser para trabalhar e para cumprir aquilo que nos dizem para fazer e já não deve ser assim. Os colaboradores da empresa devem fazer parte dos objetivos desta e de ser parte do seu crescimento e isso só se consegue se nós, os líderes da empresa, dermos essa abertura aos colaboradores. Costumo dizer aos meus colaboradores que me digam como tenho de fazer as coisas e que não esperem que eu lhes diga como as devem fazer. Obviamente que colaboro nessas ações, mas espero que sejam eles a tomar essa iniciativa. Digo sempre que cada colaborador tem que encarar a empresa como se um bocadinho dela fosse sua. Eles têm de ter essa responsabilidade e esse dinamismo. O facto de incluirmos isso na cultura da empresa ao dizer “inventem” e “podem errar mas vamos fazer coisas novas” e “proponham o que vamos fazer”, ao ter esse dia da inovação, é fundamental e uma maneira fácil de captar novas ideias.
PL: De 1999 a 2006 trabalhou em Espanha na Tandberg e na Comparex. Que conselhos dá aos líderes lusófonos que pretendam entrar nesse mercado?
PL: Com base na sua experiência, o que necessitam os líderes da lusofonia para gerarem mais resultados e serem mais inspiradores?
PL: Qual foi a situação que o fez aprender mais em termos de liderança e o que aprendeu?
PL: Onde mais tendem a falhar os líderes empresariais?
NC: Os líderes falham em duas coisas, na motivação e na recompensa. Não motivam as pessoas e um colaborador motivado não é aquele que ganha milhares de euros. Até pode não ganhar muito acima do mercado, até pode estar a ganhar de acordo com a média. Consegue distinguir-se muito bem a pessoa motivada da não motivada, e isso não ajuda. Um colaborador motivado que ganha 2000 ou 3000 euros numa empresa, se lhe fizerem uma proposta de 4000 euros não aceita porque está motivada, sabe que ali é bem-vinda, que as suas ideias são ouvidas, sabe que ali consegue ter um projeto de vida e essa motivação é importante. Esta é uma das componentes.
A segunda é a recompensação. Esta pode ter várias formas, não tem de ser necessariamente monetária. Obviamente que é a forma que mais gostamos e que todos agradecemos, mas também há aquelas micro-compensações durante o ano, como o dizer “muito bem” ou “fizeste bem”, dar o exemplo aos colegas, transmitir isso a nível internacional se a empresa tiver essa dimensão, tentar destacar a pessoa dentro daquilo que fez e até mesmo com os média, falando ela em vez de nós. A ideia é dar alguma compensação. Por exemplo ao nível do tempo, dando uma ponte aos colaboradores ou no caso de ficar a trabalhar até mais tarde vir mais tarde também no dia seguinte. Temos é de abandonar a ideia de que trabalhamos das 9h às 18h, que é o que está na nossa cultura, e deixar de achar que aquele que fica até às 20h é que é a pessoa mais produtiva. Não é. A pessoa mais produtiva é a que é responsável por aquilo que tem de fazer, trabalhe em que horário trabalhar, é aquela que faz o que está a seu cargo.
Diria que o que há é muita falta de motivação e de compensação. Os líderes dão por assumido que não têm de o fazer porque é o trabalho dos colaboradores, pelo que acham que não têm de o fazer.
PL: Quais são os principais desafios que confrontarão os líderes empresariais nos próximos 5 anos?
NC: Atualmente temos que olhar para o mundo de uma maneira diferente. O mundo mudou muito e muito em pouco tempo. Vejo isso nos meus pais. O meu pai foi empresário durante muitos anos. Ser empresário quando ele foi tinha obviamente as suas dificuldades, mas não tinha as barreiras que temos hoje e essa geração reconhece-o.
Hoje em dia há muita concorrência e é muito mais difícil fazer negócio. Antigamente quem tinha uma boa ideia e capital para começar um novo negócio não tinha o problema do cliente. Temos que olhar para o mundo de uma maneira mais curta, fazer planos a mais curto prazo e devemos pensar a três ou cinco anos no máximo. Temos de fazer estes planos porque o que definimos hoje para aqui a três anos, quando lá chegarmos será tudo completamente diferente. Tenho de me ir adaptando. Não é como dizer, um pouco à japonesa, que foi o que ficou definido e vai ser assim. Isso acabou. Temos de ter a consciência de que não estamos a ceder, a errar ou a não ter uma estratégia, mas sim de nos adaptarmos ao mercado e isso exige uma constante adaptação e muito curto-prazo. Praticamente é o que temos de fazer para o ano ou mesmo amanhã. O mundo deixou de ser o nosso país para passar a ser o mundo e temos de pensar no mundo e não no nosso país. Entra aqui a questão da internacionalização. Uma coisa que às vezes não pensam é que uma coisa é fazer um negócio e internacionalizar e outra é fazer um negócio para o mundo. Eu tenho e fazer o meu negócio para o mundo, não tenho de fazer o meu negócio adaptado ao meu país e depois ver como fazer negócio lá fora, tenho de fazer ao contrário. Tenho de perceber o que é o mundo e fazer o meu negócio para o mundo. Isto a todos os níveis se quero ter clientes, investidores, parceiros, etc.
PL: Para si, o que é fundamental na liderança?
NC: São duas coisas: definir objetivos claros e ter uma equipa sólida connosco. Quando estamos a remar para algum lado, é muito importante saber para onde é que estamos a remar. Pensando em Portugal, investiu-se no país mas não se fez três contas simples, saber quanto é que seria preciso investir para o país crescer em determinadas áreas empresariais- Se formos fazer as contas chegamos a um número assustador que temos consciência de que afinal não dispúnhamos para investir. Às vezes não delineamos este objetivo. Pensamos que temos de crescer e que temos de investir. Mas vamos investir em quê? E qual o capital que temos de ter para investir? Onde é que nos queremos ver nos tais 10 anos? Quais são os recursos que precisamos para isso? E se começarmos a fazer as contas, começamos a ver que não temos essa capacidade e isso implica olhar para o mundo e ver como é que dinamizaremos a nossa empresa para ser aceite por esse mundo. Depois é ter a equipa que nos suporte a construir esse projeto. Se não temos um objetivo claro, que também é fundamental para a motivação da equipa, e se não temos a equipa certa para esse objetivo claro, não chegaremos a lado nenhum.
Nuno Carvalho é engenheiro pela Universidade Autónoma de Lisboa, mestre em marketing pela EADA (Escuela de Alta Dirección y Administración Masters) e com um IPG – Improvement Performance Group, nos EUA. É managing partner da Bluegrana Investment Group, fundador e acionista da Zonadvanced - Group First. Anteriormente foi Country Manager da Tandberg Portugal e Channel Manager da Tandberg Espanha. Desempenhou igualmente funções de account manager em Espanha na Comparex.