Nuno Rodrigues: Liderar em África exige a adaptação das nossas conceções de gestão a problemas inéditos

Nuno Rodrigues: Liderar em África exige a adaptação das nossas conceções de gestão a problemas inéditos

Nuno Rodrigues, CEO do HBD Group do multimilionário sul-africano Mark Shuttleworth em São Tomé e Príncipe (STP), refere que "a legislação de apoio em STP é quase inexistente e as constantes dificuldades ao nível do poder judicial contribuem para a criação de um clima de desconfiança por parte dos investidores".

Portal da Liderança (PL): Como é que um jovem advogado português acaba a liderar um ambicioso e inovador projeto turístico do multimilionário sul-africano Mark Shuttleworth no Príncipe?

Nuno Rodrigues (NR): O meu acompanhamento aos projetos do Mark já vinha desde 2010, nomeadamente a nível jurídico, e julgo ser correto dizer que os resultados até à data tinham cumprido todas as expetativas do investidor. No início de 2011 deu-se uma conjugação de fatores, mormente a saída do então administrador do grupo e o vazio de liderança criado num momento em que o projeto estava a dar os primeiros passos oficiais, associado à necessidade de criação urgente de uma estrutura de recursos humanos que fosse capaz de dar resposta imediata às obrigações assumidas, motivos que conduziram ao convite que me foi endereçado para liderar a pequena estrutura existente e lançar as bases para a criação do que é hoje este grupo empresarial. Esta era sem dúvida uma oportunidade que não podia ser desperdiçada, seja pela ambição e inovação do projeto ou pela possibilidade de liderar um grupo pertencente a um dos mais emblemáticos investidores mundiais, razões pelas quais entendi que o risco de uma mudança radical de atividade profissional era justificado, como se tem vindo a comprovar.

PL: Que equipa tem disponível? Muito formada, pouco formada, remunerada, voluntária…

NR: Neste momento temos uma equipa total de 454 pessoas das quais cerca de 10% são altamente qualificadas (maioritariamente expatriados mas também alguns santomenses) que desempenham funções ao nível de gestão de topo ou intermédia. Em termos de direção, temos seis diretores, nomeadamente um diretor geral para São Tomé e Príncipe, um diretor de operações, um diretor de construção, um diretor de turismo, um diretor financeiro e um diretor de recursos humanos. Todos amplamente qualificados nas suas funções. Toda a equipa da HBD é remunerada segundo políticas internacionais definidas pelo grupo. Relativamente aos trabalhadores locais não qualificados, verifica-se que auferem remunerações acima da média praticada no país. Nos casos em que integramos quadros qualificados santomenses, temos procurado oferecer ordenados e condições ao nível dos expatriados, o que é uma motivação adicional no regresso ao seu país.

PL: E com que recursos?

NR: Para além da sede em Lisboa, temos também uma em São Tomé (no Omali Lodge) e outra no Príncipe (na cidade de Santo António). Os recursos são já diversos, para além dos recursos humanos. Dispomos de equipamento vário no território, desde equipamento de construção, transportes rodoviários, armazéns, barcos, etc., ou seja, julgo que neste momento estamos totalmente capacitados para o desenvolvimento dos projetos em curso, sem prejuízo, naturalmente, das situações nas quais efetuamos outsourcing de serviços, potenciando desse modo o recurso também a fornecedores e prestadores de serviços locais e dinamizando a economia, procurando sempre o envolvimento da comunidade num projeto que em última análise pretende beneficiar as pessoas da região.


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PL: Contam com o apoio político local, nomeadamente do Governo do Príncipe? Quais os desafios que se colocam?

NR: A questão do apoio político local é ambivalente. Se por um lado foi com naturalidade que as autoridades regionais do Príncipe aceitaram um projecto tão ambicioso para a sua ilha, mormente pela capacidade que o mesmo tem de criar raízes para a sustentabilidade económica e para a inovação social no território, a verdade é que ao cabo de décadas de falsas promessas e investimentos falhados naquela região, a HBD foi – e em alguns momentos ainda é - em várias alturas considerada como sendo “apenas” mais um investidor, especialmente quando a implementação dos projetos não produz resultados com a celeridade que seria expectável pelo Governo Regional e pela própria população, o que entendemos. O grande desafio na nossa atuação, considerando o contexto já referido e as expetativas existentes, passa por saber explicar adequadamente às autoridades e à população em geral que um projeto desta magnitude tem diversas implicações no território, seja na economia, na sociedade, na cultura, na educação, etc., razões pelas quais é essencial respeitar uma curva de aprendizagem bastante longa e que exige um total entendimento da realidade da região, em todos os aspetos referidos, bem assim como da adequação de cada projeto individual que possa ser lançado, procurando assim evitar alguns dos erros que foram cometidos no passado por outros investidores. O planeamento adequado é crucial ao sucesso do projeto e a nossa postura tem sido firme no sentido de garantir que investimos o tempo necessário a criar as bases para que a injeção maciça de fundos na economia do Príncipe seja seguida por uma verdadeira sustentabilidade e apropriação pela comunidade local, o que pode compreensivelmente conduzir a algum descrédito pela falta de resultados concretos, ou mais especificamente, de obra concluída. Julgo porém que com o lançamento das obras em curso esta desconfiança tem sido ultrapassada e bem assim as resistências que nos tinham sido colocadas.

PL: Que objetivos se propõe alcançar?
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NR: Os objetivos são definidos para cada ano e dividem-se em estratégicos, ou seja, aqueles que demonstram ou não o sucesso da intervenção do grupo (ex. início de construção de projetos, resultados positivos nos resorts, etc.) e secundários, que complementam os estratégicos pela sua importância para o território (ex. ações de desenvolvimento social, construção de infraestruturas acessórias, etc.). A curto prazo o nosso principal objetivo passa pelo início da construção de um resort na Praia Sundy e de uma fábrica de apoio às atividades agrícolas, bem assim como a inversão da tendência negativa histórica nos resultados operacionais das unidades hoteleiras existentes, i.e., antes da sua aquisição pelo nosso grupo, e conclusão da obra de reabilitação total do aeroporto do Príncipe. A médio prazo os objetivos, que serão sempre discutidos numa base plurianual, passam pela construção de mais duas unidades hoteleiras e pela criação de condições que permitam a exportação dos produtos locais transformados, algo que só será possível através da estabilização das vias de acesso marítima e aérea à Região Autónoma do Príncipe. A longo prazo o objectivo é claro, permitir a criação de riqueza no território de modo a garantir a sustentabilidade económica das operações e a total apropriação das mesmas pela comunidade local que, esperamos, venha a ser o grande motor do futuro desenvolvimento do Príncipe.

PL: Como quantifica os resultados atingidos e como acompanha o dia-a-dia, muitas vezes à distância?

NR: A medição dos resultados num projeto que envolve componentes tão distintas como turismo, agricultura, infraestruturas, formação profissional, herança cultural, proteção da biodiversidade e reabilitação florestal, entre outros, é muito complicada. É obviamente mais simples quantificar os resultados das unidades hoteleiras já existentes em São Tomé e no Príncipe, pelo menos numa perspetiva económica, e quanto a esses o aumento exponencial das receitas operacionais tem sido bastante positivo, ainda que lutando diariamente com as dificuldades inerentes ao difícil acesso ao território, especialmente ao Príncipe. Por outro lado é significativamente mais complicado medir o impacto das demais áreas de intervenção, pois sempre entendemos que a sua verificação deveria ser a nível geracional e não imediato. A aposta nas áreas da formação e qualificação, melhoria de infraestruturas, proteção da natureza e similares não tem métricas diretas pelo que exigiu que a HBD contratasse uma equipa especializada em questões sociológicas, antropológicas e ambientais que, de forma contínua, afere o impacto desses investimentos sociais junto da população, permitindo adaptar os mesmos e corrigir aspetos que sejam necessários. Sem prejuízo de tais dificuldades, o balanço pode ser medido pelos sinais evidentes de esperança que já são passíveis de verificar junto da população relativamente ao potencial deste projeto como dinamizador da sua situação económica e social. Como em qualquer organização, a comunicação é a ferramenta essencial para permitir este acompanhamento diário e o reporting assume um papel fundamental numa estrutura multinacional em que amiúde os órgãos decisores estão ausentes do território, daí a necessidade de acompanhamento regular e pessoal às iniciativas em curso.

PL: Qual o papel/influência do shareholder Mark Shuttleworth?

Mark-ShuttleworthNR: O shareholder é basicamente o visionário do projeto. Estabelece os guidelines básicos da sua visão (criação de riqueza em total integração na natureza, respeitando a biodiversidade, cultura, história e tradições locais) e pede-me que os implemente. Tem uma participação muito ativa no design dos novos projetos hoteleiros para que seja algo efetivamente único e inovador a nível mundial e é o maior crítico das opções tomadas para que efectivamente seja possível alcançar a excelência que caracteriza qualquer dos seus investimentos a nível mundial.

PL: Como carateriza Mark Shuttleworth enquanto líder? Como é trabalhar com e para alguém com um percurso tão empreendedor, inovador e ousado como Mark Shuttleworth?

NR: Claramente como um visionário, alguém que tem ideias inovadoras e pensa “outside the box”, entendendo que essa é a única forma de conseguir a diferenciação necessária para gerar mais-valias em mercados tão concorrenciais como os que resultam da globalização. Trabalhar com o Mark é um desafio constante porquanto nos impõe uma incessante busca pela perfeição e excelência nos projetos e força-nos a atingir um patamar cada dia mais elevado na nossa performance. É igualmente um exercício permanente de gestão de expetativas, nomeadamente pela necessidade de articular as intenções e ambições do investidor com as deficiências caraterísticas de um território com várias carências e onde os processos mais simples exigem soluções criativas e inovadoras para problemas que na grande maioria dos locais do mundo estariam resolvidos ab initio, como por exemplo a questão do acesso, da logística e da formação profissional, entre outros.

PL: Há lições de liderança a tirar do ambiente em que se vive neste projeto? Liderar esta equipa especial neste ambiente particular?

NR: Existem várias lições, sem dúvida. Trabalhar em África vem normalmente acompanhado de vários estigmas quanto à produtividade local, aos elevados níveis de corrupção e à falta de organização e infraestruturas. Alguns destes são efetivamente desafios que se colocam numa base quase diária e, tendo presente as nossas políticas internacionais, que se pautam pela transparência e não discriminação, o estilo de liderança tem de ser adaptado à realidade local, verdadeiramente “tailor made". Um dos pressupostos fulcrais de trabalhar em São Tomé e Príncipe é fugir às políticas de assistencialismo que durante tantas décadas marcaram o país. É necessário criar uma consciência dos recursos e mais-valias existentes, integrar as comunidades no processo de decisão e conseguir a sua apropriação face aos projetos de modo a que efetivamente possam ser sustentáveis, dinamizadores para a economia e dispensarem um crescimento económico que por ora é artificial porquanto se baseia somente na capacidade financeira de um determinado investidor. Liderar em África é igualmente saber respeitar a cultura local e reconhecer que o sistema ocidental pode não ser o mais eficaz, adaptando assim as nossas conceções de gestão a problemas inéditos mas de forma a nunca admitir uma cultura de laxismo ou falta de produtividade.

PL: O que é mais urgente de fazer acontecer em São Tomé e Príncipe, quer a nível político como empresarial?

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NR: São Tomé e Príncipe sofre de uma elevada instabilidade política, marcada por constantes mudanças a nível do executivo e repetidas reformulações governamentais, o que torna bastante complicado estabelecer canais de comunicação e decisão apropriados para o acompanhamento de elevado nível que um projeto desta envergadura requer. A legislação de apoio ao investimento no país é quase inexistente e as constantes dificuldades ao nível do poder judicial contribuem sobremaneira para a criação de um clima de desconfiança por parte dos investidores. Urge a obtenção de um consenso entre as diversas forças políticas existentes, que possa garantir a estabilidade necessária à aprovação de reformas legislativas e judiciais que adaptem o país à realidade do século XXI, reconhecendo a privilegiada localização geoestratégica do mesmo na zona do Golfo da Guiné e, dessa forma, criando condições para potenciar o investimento nas áreas do turismo de excelência, da agricultura de especialização e eventualmente dos serviços financeiros. A nível empresarial julgo que a excessiva burocracia e desadequação das estruturas de apoio existentes são igualmente fatores dissuasores do investimento a médio e longo prazo, o único que efetivamente pode contribuir para o crescimento sustentado do país, pelo que seria importante a simplificação de processos e a criação de gabinetes especializados no acompanhamento, ao mais alto nível executivo e técnico, dos investimentos em curso. É igualmente importante a promoção do associativismo empresarial que permita criar sinergias potenciadoras da capacidade individual de cada investidor.

PL: E em Portugal?

NR: No que concerne a Portugal, entendo que a relação com São Tomé e Príncipe carece de maior dinamização e de uma aposta mais consistente ao nível da cooperação internacional. Atualmente verificamos que os grandes pilares da cooperação em São Tomé e Príncipe são Angola, Taiwan, Brasil e até Espanha, verificando-se igualmente um lento mas constante crescimento da influência chinesa no país. É importante reconhecer a importância dos laços históricos entre os dois países, capitalizar a cultura e língua comum que temos e lançar as bases para um melhor posicionamento do Estado Português e dos investidores nacionais no desenvolvimento futuro do país. Em termos globais África tem apresentado níveis de crescimento económico extremamente interessantes e São Tomé e Príncipe não será exceção, pelo que neste período que vivemos a internacionalização das empresas portuguesas, devidamente apoiadas pelo nosso Estado, poderia ser importante para garantir a sua viabilidade.

PL: Quais os principais desafios com que se confronta neste momento?
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NR: O principal desafio da HBD passa por saber gerir o crescimento que o grupo teve nos últimos três anos em que passámos de 3 para 450 empregados, sendo necessário criar condições para a adequada prestação do seu trabalho, planos de formação e carreira profissional, coordenação interdisciplinar e um verdadeiro espírito de equipa e de missão face aos objetivos pretendidos pelo investidor. Os recursos humanos são a área mais importante da nossa empresa e a adequada valorização e capacitação dos mesmos apresenta-se como um dos pilares da sustentabilidade do nosso projeto, pelo que é prioritária a atenção que lhes deve ser dedicada. Outro desafio constante passa pela dupla insularidade da ilha do Príncipe e pelos constrangimentos daí resultantes a nível do acesso para turistas, bem como de aprovisionamentos necessários à execução dos trabalhos em curso. Esperamos que a nossa intervenção no aeroporto do Príncipe vá potenciar uma maior atratividade de outro tipo de operadores aéreos, dinamizando a economia local e permitindo uma maior aproximação entre as duas ilhas que constituem o território nacional de São Tomé e Príncipe. É porém essencial não esquecer a indispensável melhoria das vias rodoviárias, muito deficientes, bem como a requalificação da estrutura portuária existente que permitirá um maior trânsito de mercadorias e pessoas, sendo igualmente fulcral para a criação de uma futura rede de exportação baseada na ilha do Príncipe. Em complemento, é imprescindível uma imediata reforma do sistema de propriedade e registos no país que evite a desmultiplicação de direitos sobre os mesmos objectos e a decorrente falta de segurança jurídica que infelizmente já tem sido apontada por alguns organismos internacionais. 

PL: Qual foi a situação que o fez aprender mais em termos de liderança e o que aprendeu?

NR: A gestão de expetativas é fundamental para qualquer líder que queira conduzir um projeto com sucesso, seja a nível dos investidores, seja dos seus recursos humanos ou das autoridades e população do território em que desenvolve a sua atividade. É igualmente essencial garantir que o exercício da liderança assente, nomeadamente, no planeamento estratégico das operações, não degenere em reiterada microgestão, o que invariavelmente determina uma perda da capacidade de manter a indispensável perspetiva global dos acontecimentos e, consequentemente, de tomar decisões adequadas e ponderadas, cujos efeitos são frequentemente sentidos em todas as áreas de intervenção do grupo. A delegação de competências é assim fundamental para o sucesso, sendo necessário identificar profissionais de excelência que aportem uma mais-valia a nível da coordenação de cada área específica e que mais adequadamente possam saber gerir as expetativas da mesma em coordenação com os outros departamentos. Em termos de liderança, continuo a acreditar que devemos apenas pedir aos outros aquilo que nós próprios estamos dispostos a dar, liderando sempre pelo exemplo e procurando servir como inspiração para os momentos mais complicados pelos quais todos os projectos passam.

 


Nuno-Madeira-Rodrigues-HBD-Colunista-artigosNuno Madeira Rodrigues é CEO do HBD Group, responsável por São Tomé e Príncipe e Portugal desde 2011. Presidente da Direção da Associação Empresarial de São Tomé e Príncipe, é Vice-Presidente do Conselho Fiscal da Associação Portuguesa de Promotores e Investidores Imobiliários, Presidente do Conselho Fiscal da Associação Lusófona de Energias Renováveis e Membro do Conselho Consultivo da Plataforma Sustentar. Foi advogado sénior da Cuatrecasas em Portugal e Espanha, advogado da Miranda Law Firm em Portugal, Moçambique e Angola, gestor do Grupo Vasco da Gama em Portugal e no Reino Unido para a Europa e África e consultor legal da Deloitte. Licenciado em Direito na Universidade Católica Portuguesa, tem um LLM na Universidade Católica Portuguesa e é Pós-Graduado em Direito Comercial na Universidade Católica Portuguesa. Especializado em Fiscalidade pelo INDEG/ISCTE, é orador em conferências e eventos diversos.