Líderes, Ídolos e outros Gestores: Nada é o que parece? - Rui Grilo

Líderes, Ídolos e outros Gestores: Nada é o que parece? - Rui Grilo

Transformamos os nossos líderes em ídolos e, quando nos reencontramos com eles no "mundo real", ficamos surpreendidos porque, em vez de salvadores, se revelam simplesmente humanos como todos nós, com as suas fragilidades e inseguranças.

É uma experiência estranha ver as imagens de Zeinal Bava ou de Ricardo Salgado a depor na comissão parlamentar de inquérito sobre o caso BES. Não estou a falar do que lá foram dizer (ou evitar dizer), mas sim do que isso significa sobre a forma como olhamos para os líderes empresariais e para o seu papel na nossa sociedade e nas nossas empresas.

Até há pouco tempo, parecia normal que os nossos gestores mais influentes fossem considerados “donos disto tudo” ou os “melhores gestores da Europa e arredores”, citando uma expressão usada na semana passada. Zeinal Bava, Ricardo Salgado ou Jardim Gonçalves não foram os únicos, nem sequer os primeiros, a gerir com cuidado a sua imagem e a cultivar uma liderança muito personalizada nas respetivas organizações. A sua imagem, os seus prémios ou o seu poder eram incorporados na identidade de muitos dos que trabalhavam nas empresas que dirigiam, ao ponto desses colaboradores expressarem frequentemente esse orgulho, por exemplo, nas redes sociais. 

A imagem com que ficamos nestas últimas semanas não é de todo essa. De repente, em vez do líder carismático e quase omnipotente, confrontamo-nos com pessoas “normais”, com inseguranças e desconfortos, a pisar com cuidado o chão para que não lhes volte a fugir. E a imprensa, impiedosa, explora essa fragilidade com o mesmo empenho com que antes os elevava acima dos simples mortais. Será que os nossos líderes passam de semideuses a meros humanos tão rapidamente?

Liderar uma grande empresa é difícil. É algo que testa a confiança, a habilidade e a perseverança de qualquer pessoa, por muito inteligente ou determinada que esta possa ser. Num mundo onde o futuro próximo é cada vez menos previsível, quem lidera é inevitavelmente confrontado com dúvidas, receios e incertezas... Com um grande poder, instala-se uma igualmente grande solidão, porque a responsabilidade pelo sucesso ou pelo falhanço não é partilhável. É certo que as recompensas financeiras são muito grandes, mas não há tolerância para qualquer fragilidade humana.

António Horta Osório descobriu isso subitamente em Novembro de 2011. Tinham passado apenas oito meses desde que tinha assumido a liderança do Lloyds Bank, quando foi obrigado a parar para recuperar de fadiga intensa e insónia. A imprensa inglesa, com a sua acutilância habitual, foi rápida a denunciar os seus dias de 18 horas, a sua predileção por fazer reuniões ao domingo ou a sua tendência para a "microgestão". As ações caíram a pique e a sentença foi rápida - citando fontes do meio financeiro, vários jornais afirmaram que não tinha "qualquer hipótese de regressar".

Contudo, passados dois meses, voltou. Não sei se mudou realmente o seu "estilo de liderança", como prometeu numa entrevista após o seu regresso, mas regressou agora às primeiras páginas: três anos depois da sua baixa médica, o Lloyds voltou a dar lucro, os acionistas receberam os primeiros dividendos em sete anos e os contribuintes britânicos já recuperaram quase metade do capital com que salvaram o banco da falência em 2009. Naturalmente, o que a imprensa destacou foi o seu bónus de 7,4 milhões de libras e já o considera, como o Telegraph escreveu, "um dos mais proeminentes banqueiros do nosso tempo"...

Esta vertigem em busca de líderes salvadores está longe de ser um exclusivo das empresas. Basta ver o exemplo de António Costa e dos seus primeiros 100 dias à frente do Partido Socialista. O "carisma" com base no qual forçou as eleições internas para substituir António José Seguro parece ter-se evaporado e são os seus apoiantes de há três meses que o acusam agora de "inabilidade política" ou "falta de clareza".

Talvez seja este o momento certo para começarmos a olhar para quem nos lidera e para quem nos quer liderar com mais realismo, aceitando por um lado que têm fragilidades, mas exigindo-lhes também que assumam por inteiro a responsabilidade pelo que fazem e pelo que deixam fazer. Talvez seja altura de deixarmos de procurar salvadores nos líderes e de assumirmos a nossa responsabilidade quando os escolhemos ou os idolatramos. Porque talvez nada seja mesmo o que parece...

 


Rui-Grilo-Microsoft-colunista-1Rui Grilo, gestor, licenciado em gestão de empresas pela Universidade de Évora e doutorado em mudança organizacional pela Universidade de Hertfordshire. Co-autor do livro "Terror ao Pequeno-Almoço - A Gestão Que Preferia Não Conhecer". Mais informações em: Linkedin; Twitter; Facebook.