O perigo perigoso dos casos de gestão – João Vieira da Cunha

O perigo perigoso dos casos de gestão – João Vieira da Cunha

Hoje em dia, ninguém que vá fazer um MBA ou uma pós-graduação em gestão, tolera aulas em que o professor esteja a dar matéria. As aulas de gestão têm que ser práticas. E parece que não há nenhuma forma melhor para dar aulas práticas do que usar casos reais. Casos reais entre aspas, porque o que muitas universidades entendem por casos reais, são histórias que fazem o Harry Potter parecer um documentário.

Quando fiz o doutoramento no MIT, tive aulas de métodos qualitativos na Kenedy School, a escola de ciência política da Universidade de Harvard. A professora que me deu essas aulas, tinha estudado os casos que se usam na Kenedy School, para ensinar aos alunos o que precisam de saber para serem líderes nos governos dos seus países. O que ela descobriu é que todos estes casos tinham quatro coisas em comum. Três vou dizer-lhe agora, a quarta deixo mais para a frente. 

Em todos os casos que eram usados nas aulas, o caso era escrito como um desafio que era enfrentado por uma pessoa sozinha, que tinha que analisar um conjunto de relatórios internos e externos, para conseguir desenvolver uma estratégia tão brilhante que as outras pessoas mal poderiam esperar por a implementar.

Nos casos que se usam nas aulas de gestão, é a mesma coisa. 

Os casos de gestão, tipicamente, começam com um líder a olhar pela janela do seu gabinete no último andar de um prédio muito alto. Está sozinho a pensar nos desafios que enfrenta. E é sozinho que tem que pensar na melhor solução para ultrapassar esses desafios. É verdade que os alunos, muitas vezes, resolvem estes casos em equipa. Mas essa equipa não é mais do que as diferentes partes do cérebro de um líder fantástico. Tão fantástico que não precisa de ninguém. Nem tem ninguém à altura. 

Nos casos em que a personagem principal (o tal líder fantástico) pertence a uma equipa de trabalho, esta é sempre vista como um instrumento que o líder pode utilizar. Mas, muitas vezes, as equipas são um empecilho, um obstáculo que o líder tem que enfrentar. 

Ensinar gestão com base nestes casos é ensinar aos aprendizes de aspirantes a líderes que têm de ser capazes de resolver os problemas sozinhos, senão não prestam. Por isso é que se costuma dizer, a brincar, que, quando um aluno de MBA olha para o espelho de manhã, não se acha a pessoa mais inteligente do mundo. Acha-se a única pessoa inteligente no mundo.

Os problemas que os casos de gestão, normalmente, apresentam, são problemas analíticos, não são problemas humanos. Nos casos de gestão, os alunos têm que definir uma estratégia com base numa série de tabelas cheias de números. Às vezes, também lá aparece a opinião de algumas pessoas imaginárias. Mas essas opiniões são dados. Dados qualitativos, não mais do que isso. Não há politiquices, não há egos, não há dramas. Só há factos. Factos que estão disponíveis em qualquer empresa com um sistema de informação decente. 

Nos casos em que não há muitos factos, são os alunos que têm que os descobrir. Ir à internet, ler relatórios estatísticos, ler a opinião de analistas. São factos que dão mais um bocadinho de trabalho a descobrir, mas não muito.

Ensinar gestão com base nestes casos é ensinar aqueles que sonham em ter um gabinete no último andar do prédio da empresa, de que os únicos fatores a ter em conta numa decisão são os números. As pessoas e o que elas sentem não interessa. Não conta para nada. Por isso é que se costuma dizer, a brincar, que, quando um aluno de MBA chega ao seu primeiro dia de trabalho, liga para a secretária e diz, ‘traga-me o meu primeiro caso do dia, se faz favor.’

Mais, os casos de gestão acabam na definição da estratégia. Nos casos de gestão, a implementação é trivial. Tão trivial que nem faz parte do caso. O desafio dos alunos é criar uma estratégia tão brilhante que se implementa a si própria, porque toda a gente que a ouvir, vai reconhecer a inteligência superior do seu líder e sentir uma vontade irresistível de mudar qualquer comportamento que seja preciso para implementar essa visão fantástica e fabulosa do futuro. 

Mesmo nos casos em que o problema é definir uma estratégia de implementação, a execução dessa estratégia é vista como um problema trivial. O que interessa é ter um bom plano.

Ensinar gestão com base nestes casos é ensinar aos futuros líderes que, para gerir uma empresa, só precisa de saber planear. Se uma estratégia falha, é porque o plano foi mau e a única lição que se pode tirar daí é que é preciso fazer um plano melhor da próxima vez. É por isso que Henry Mintzberg, um dos autores mais importantes da gestão nos anos 80 e 90, comparou os planos à dança da chuva. Quando uma tribo primitiva faz uma dança da chuva e não chove, nunca se questiona se há alguma relação entre a dança e a chuva. Tenta-se é dançar melhor da próxima vez.

Para qualquer pessoa que tenha passado algum tempo numa empresa, nenhum destes três pontos faz sentido. O trabalho nas empresas faz-se em conjunto, mesmo quando muitas vezes preferíamos fazê-lo sozinhos. As soluções para os desafios que a empresa enfrenta, são, fundamentalmente, problemas humanos e organizacionais. São fatores humanos e organizacionais daqueles que não aparecem nas folhas de cálculo. E a implementação é complicada, muito complicada. Mas também é onde se aprende mais sobre a empresa e sobre nós próprios enquanto líderes. E também é onde se podem descobrir novos caminhos que nem o mais brilhante aluno de MBA conseguiria descobrir sozinho, no seu gabinete no último andar de um prédio daqueles muito imponentes. 

Os casos de gestão dão uma visão distorcida e errada do que é ser líder. Não são só inúteis. São perigosos.

E depois há o último ponto, aquele que deixei para o fim. É um ponto comum aos casos que se usam para ensinar política e aos que se usam para ensinar gestão. Os líderes são todos homens de meia-idade. Não há muitas mulheres nos casos de gestão e isso alimenta a ideia de que isto de mandar é coisa de homem.

 


Joao-Vieira-Cunha-colunistaJoão Vieira da Cunha é Diretor do Instituto de Investigação e Escola Doutoral da Universidade Europeia de Lisboa e professor visitante na Universidade de Ashrus, na Dinamarca. É doutorado em Gestão pela Sloan School of Management do MIT e Mestre em Comportamento Organizacional pelo ISPA. A sua investigação procura descobrir como é que as empresas podem tirar partido da desobediência dos gestores e dos colaboradores. Tem sido publicado nas principais revistas científicas internacionais na área da gestão e colabora regularmente na imprensa. A sua investigação tem ganho vários prémios internacionais de organizações, como a Academy of Management e a System Dynamics Society. Os seus clientes de consultadoria e formação de executivos incluem o Banco de Portugal, o Ministério da Saúde, a Novabase e o Barclays Bank.