Liderança como privilégio, como desafio complexo e como missão

Liderança como privilégio, como desafio complexo e como missão

A liderança, como processo, é um privilégio, um desafio complexo e exigente, e uma missão. Referimo-nos à liderança no sentido mais canónico – a exercida por pessoas com posições de poder formal, designadamente a exercida pelos líderes que têm sido alvo dos Best Leader Awards.

Arménio Rego em colaboração com Miguel Pina e Cunha

Esta nota pode parecer abstrusa, mas é crucial e advém de uma realidade incontornável: a liderança, como processo de influência, pode ser exercida tanto por chefes como por chefiados, e pode ser partilhada. Todavia, para os propósitos deste texto, referimo-nos à liderança exercida por quem ocupa posições de poder.

A liderança é um privilégio porque permite fazer uso do potencial próprio, aceder a recursos (materiais e imateriais) de que o comum dos mortais não frui, conhecer o mundo e outros mundos, desfrutar de prestígio social, tomar e influenciar decisões importantes. A liderança é um privilégio de tal dimensão que a luta pela obtenção de posições de liderança é frequentemente renhida e nem sempre ganha por aqueles que mais apreciamos ou que seriam mais capazes de zelar pelos interesses dos liderados, da equipa e das organizações.

A liderança é um desafio de grande exigência e dificuldade porque requer a tomada de decisões impopulares e implica trabalhar longas e duras horas, viajar frequentemente, enfrentar dilemas éticos e de negócio de grande melindre, lidar com o stresse e viver na corda bamba que resulta da incerteza e da ambiguidade.

Finalmente, a liderança deve ser exercida responsavelmente, como uma missão, porque o trabalho do líder pode gerar os melhores efeitos – mas também pode suscitar as consequências mais perversas. De facto, o líder toma decisões que podem afetar vigorosamente as vidas dos colaboradores, dos clientes, dos fornecedores, das comunidade e mesmo do ambiente. Se exercida responsavelmente, a liderança pode contribuir para melhorar o mundo e a condição humana. Mas, se for desprovida deste sentido de missão responsável, a liderança pode gerar os maiores males.

Entendemos que é este último braço do tripé que mais justifica a atribuição de prémios de liderança. Sem ele, o prémio não é merecido. Quem está incumbido de atribuir prémios nem sempre está munido de toda a informação pertinente. A complexidade do exercício da liderança dificulta a avaliação. Acresce que a imagem pública (ou publicada) do líder nem sempre corresponde à sua genuína natureza. Finalmente, os líderes são por vezes apanhados em turbilhões sobre os quais não exercem qualquer controlo. Por conseguinte, de quando em vez há surpresas – como, aliás, também sucede com individualidades agraciadas com o Prémio Nobel ou com doutoramentos honoris causa.

Estas não são, porém, razões para abandonar os prémios. É preferível premiar quem merece (mesmo com o risco de por vezes premiar quem não merece) do que simplesmente não premiar ninguém por receio de cometer algum erro. Apenas a partir de uma perspetiva de longo prazo poderemos certificar-nos da bondade clara de uma escolha. E o critério deve ser invariavelmente: este líder exerceu competente e responsavelmente o seu poder em prol de uma missão valiosa? 

 21-01-2016

 

ArmenioRegoArménio Rego, doutorado e agregado em gestão, ensina na Universidade de Aveiro. É autor ou coautor de mais de quatro dezenas de livros nas áreas da liderança e da gestão de pessoas. É também autor ou coautor de mais de uma centena de artigos, sobretudo em revistas internacionais nas áreas do comportamento organizacional e da liderança/gestão de pessoas. Tem desenvolvido projetos de consultoria nestas áreas, e realizado dezenas de conferências, seminários, workshops e eventos de formação de executivos. Foi agraciado com diversos prémios, em Portugal e no exterior.

 

MiguelPinaCunhaMiguel Pina e Cunha é professor catedrático na Nova School of Business and Economics. Os seus interesses de investigação incidem sobre dois temas principais: processos e paradoxos. Tem estudado os processos que conduzem à criação de organizações positivas bem como ao surgimento de ambientes tóxicos ou ultra-tóxicos (nomeadamente no caso de organizações genocidas). Publicou, em coautoria com os seus colegas, mais de uma centena de artigos em revistas internacionais nos domínios da gestão, organizações e psicologia.