Ter em conta a dimensão intercultural em termos estratégicos favorece o sucesso dos projetos internacionais.
Charles Rostand
Quanto mais pesados forem os investimentos mais importante é o que está em jogo, e menos a empresa se pode dar ao luxo de descurar o aspeto intercultural do negócio. O grupo francês Danone teve essa experiência: após mais de dois anos de litígio, acabou por ceder a sua participação de 51% na co empresa com a chinesa Wahaha. O que aconteceu era previsível em 1996, ano em que a aventura começou? A Danone poderia ter evitado este desfecho?
Integrar a parte intercultural na estratégia
Perceber e ter em consideração as contingências interculturais é prevenir o nível de dificuldades, identificar eventuais conflitos, antecipar as situações de impasse e poder tratá-las de base. A McDonald’s compreendeu-o bem, ao integrar a parte intercultural na estratégia de desenvolvimento da empresa. O grupo de fast food não só teve em consideração os dados interculturais em termos alimentares como também adaptou o seu conceito em função da cultura de cada país. A multinacional quer igualmente que os seus fornecedores e subcontratados tenham formação em gestão intercultural. Integrar o contexto intercultural na sua estratégia global é prevenir riscos em vez de resolver problemas.
Há empresas que se depararam com dificuldades na Finlândia por não terem avaliado o impacto da dimensão intercultural na sua atividade. Provavelmente teriam avaliado melhor os prazos de execução e perdido menos dinheiro se tivessem tido em consideração, por exemplo, o perfecionismo dos finlandeses e a sua necessidade de realizar verificações meticulosas. Por conseguinte, o intercultural intervém desde a apresentação de propostas até ao âmbito de um concurso público.
Ter consciência dos valores veiculados
A dimensão intercultural impregna todas as componentes de uma estratégia internacional. Está subjacente a cada etapa, do estudo à entrega de um projeto, passando por todas as fases de negociação e, evidentemente, para além da conclusão do projeto.
Por que razão o consórcio francês não vendeu o EPR (reator europeu pressurizado, de terceira geração) aos Emirados Árabes Unidos (EAU)? Por que motivo as negociações fracassaram? Por que ganharam os coreanos? O impacto das diferentes culturas de empresa não foi insignificante; e a falta de consenso entre as empresas francesas não tranquilizou os EAU que, em contrapartida, tiveram uma resposta por parte dos coreanos que valorizou o consenso.
Por conseguinte, é importante ter consciência dos valores que veiculamos e conhecer os das culturas em presença. Estes dados implícitos podem condicionar desenvolvimentos futuros da estratégia. Trata-se de um elemento essencial para a perenidade dos investimentos.
Agir sobre a perceção cultural da empresa e das suas atividades permite prevenir a criação de uma imagem negativa. A imagem positiva da empresa constrói-se não apenas face aos clientes estrangeiros e nos países-alvo mas também a nível interno.
Desenvolver a área intercultural no terreno
Os homens e as mulheres que validam uma estratégia são os motores do seu desenvolvimento. O mínimo desvio de valor a montante do projeto pode conduzir a distorções consideráveis no que acontece em seguida no terreno.
As decisões de outsourcing e de offshoring na Índia ou em Marrocos são um exemplo típico – são tomadas com frequência sem se ter em consideração o aspeto intercultural; o que por vezes resulta em alguns reveses significativos. Em contrapartida, quando a dimensão intercultural está integrada ao mais alto nível da hierarquia, e desde o início do projeto, os resultados são positivos.
Dar relevo à perceção intercultural resulta assim de bom senso económico; é um investimento judicioso, tal como a valorização do potencial humano e cultural é estratégica. Ao integrar logicamente a dimensão intercultural no terreno confere-se aos trabalhadores a inteligência intercultural da estratégia. E de quantos equívocos a empresa se protege assim durante a implementação.
07-03-2016
Charles Rostand, antigo aluno da ESSEC Business School, onde obteve um MBA, e doutor em Economia, é fundador e diretor-geral da empresa francesa de gestão intercultural Akteos. O seu percurso profissional inclui grandes grupos de artigos de luxo – como a Chanel ou Paco Rabanne, em que assumiu responsabilidades internacionais antes de liderar empresas na área do pronto-a-vestir e da distribuição de móveis.
O grupo Akteos, implantado em 30 países, e o n.º 1 em management intercultural na Europa, emprega cerca de 300 consultores e trabalha com 800 clientes, apoiando o desenvolvimento de gestores e equipas no sentido de melhorar a sua competitividade nos mercados globais.