Falhar para inovar

Falhar para inovar

Uma cultura tolerante a falhas não significa laxismo, onde a incompetência e a negligência são perdoadas com leviandade. Pelo contrário, tais comportamentos devem ser responsabilizados e penalizados. Contudo, há que ser tolerante, estimular a aprendizagem, a experimentação e o risco. Só assim é possível inovar e ser disruptivo. 

Paulo Santos 

Serão as nossas organizações penalizadoras relativamente às falhas? Qual é o papel do erro na inovação? A aprendizagem pode ocorrer num ambiente que é adverso ao risco e à experimentação? Como é que a cultura portuguesa encara o fracasso?

“Procuramos cometer erros mais rapidamente que os outros”. Quem o afirma é Daniel Ek, cofundador e CEO da Spotify, e que explica, de forma simples, a cultura de inovação que a empresa transpira. Mas será esta declaração uma realidade, a todos os níveis, da Spotify? Quando investigamos um pouco mais podemos concluir que a tolerância às falhas e ao risco compõem efetivamente o ADN da Spotify

“Falhar rápido, aprender rápido, melhorar rápido”. É desta forma que Henrik Kniberg, agile & lean coach na empresa, descreve o ambiente “fail-friendly” que se vive nas equipas de engenharia, onde recuperar das falhas é mais valorizado do que procurar evitá-las.
Esta é a base da inovação, uma cultura que permite aos seus colaboradores experimentar, falhar e experimentar novamente, num ciclo infindável de melhoria contínua, conduzido de baixo para cima e suportado desde o topo. Mas a mensagem da Spotify é clara: é necessário aprender em cada iteração, é necessário aprender com os erros.
É inegável que se trata de uma empresa amplamente inovadora. A abertura para falhar rápido, aprender rápido e melhorar rápido é a chave do seu sucesso. Mas será que numa cultura como aquela que acabei de descrever se deve admitir qualquer erro? 

No artigo da Harvard Business Review “The 6 Most Common Innovation Mistakes Companies Make”, de Scott Anthony, David S. Duncan e Pontus M.A. Siren, encontramos a resposta: “Quando as pessoas fazem algo estúpido, ou são desleixadas, ou dão cabo de algo que tem repercussões dramáticas no negócio, devem ser absolutamente responsabilizadas”. Ou seja, errar é admissível, incompetência e negligência não.

A verdade é que uma cultura tolerante a falhas não significa uma cultura laxista onde a incompetência e a negligência são perdoadas com leviandade. Pelo contrário, os autores de tais comportamentos devem ser responsabilizados e penalizados. Contudo, há que ser tolerante, estimular a aprendizagem, a experimentação e o risco. Só assim é possível inovar e ser disruptivo.

Na cultura portuguesa o fracasso está associado a um certo embaraço, provocando muitas vezes falta de autoconfiança, e até desconfiança, por parte de terceiros, com efeitos duradouros. Aquele que falha é estigmatizado na nossa sociedade. Esta perspetiva traz uma elevada aversão ao risco para as nossas organizações, com implicações negativas na capacidade de realizar grandes empreendimentos ou inovações.

Temos de nos aproximar das culturas que criam um ambiente tolerante ao risco, onde a falha é parte integrante do processo de aprendizagem da organização. Esta cultura já vai aparecendo no mundo das start ups portuguesas que bebem da experiência dos EUA. Mas é pouco. Para criar valor real na nova economia digital precisamos de um tecido empresarial mais empreendedor, mais inovador, mais disruptivo.

E agora não se esqueça: da próxima vez que alguém falhar na sua empresa, aproveite a oportunidade para estimular a aprendizagem, a experimentação e o risco.

 06-12-2016


PauloSantos Novabase P

Paulo Santos, head of citizen relationship solutions desde 2011 no setor de governo, transportes e energia da Novabase Business Solutions, tem experiência na implementação de sistemas de informação em Portugal, Angola, Moçambique, Zâmbia, Gana e Alemanha (Munique), em particular no campo do governo eletrónico.
A trabalhar há 24 anos na área de Tecnologias de Informação na empresa, exerceu as funções de consultor e gestor de projeto, sendo certificado com o nível C (certified project manager) pela IPMA - International Project Management Association, e SCRUM master pela SCRUM Alliance. E liderou vários projetos que constituíram marcos para o governo eletrónico português, nomeadamente o Portal da Empresa, a Empresa na Hora, a Empresa Online, a Certidão Permanente e o Registo Comercial Online.
Licenciado em Engenharia Informática e de Computadores pelo Instituto Superior Técnico, tem uma pós-graduação em Gestão de Projetos (Programa Avançado de Gestão e Avaliação de Projetos) pela Universidade Católica Portuguesa. Atualmente frequenta a pós-graduação em Digital Enterprise Management pela Universidade Nova de Lisboa.