Com uma base de recrutamento alargado, as empresas de venda direta dispõem de um pipeline de liderança que, com os estímulos e formação adequados, faz emergir líderes de qualidade e heterogéneos.
Rui Matias da Silva
Uma das coisas que mais me encanta na venda direta é a possibilidade de pessoas com situações pessoais e backgrounds tão distintos conseguirem atingir os mesmos níveis de performance de vendas, e em muitos casos bastante elevados.
Esta performance decorre da capacidade que estes empreendedores têm de criar uma equipa de líderes empenhados que levam à construção de redes de dezenas, centenas, e até milhares de vendedores e consumidores.
Estou convicto de que existem cinco fatores principais que estão na génese destes resultados que colocam as empresas de venda direta numa situação privilegiada mesmo em situações de contraciclo económico.
1. A quantidade leva à qualidade
Um dos elementos que mais limita as empresas tradicionais no desenvolvimento de liderança está muitas vezes na fonte, ou seja, no processo de recrutamento – pelo investimento financeiro e tempo, pela impossibilidade de se recrutar várias pessoas para a mesma função, e pelos variados preconceitos que ainda existem (situação profissional, idade, etc.) e que podem levar a escolhas que se mostram mais tarde erradas.
Com uma base de recrutamento alargado, as empresas de venda direta dispõem de um pipeline de liderança que, com os estímulos e formação adequados, faz emergir líderes de qualidade e heterogéneos, o que se traduz numa organização mais preparada e flexível, abrindo espaço para o aparecimento de líderes improváveis.
2. Coerência
A ausência de um escritório físico que permita uma vivência diária entre pares trouxe às grandes empresas de venda direta um pragmatismo e simplicidade na construção dos planos de desenvolvimento pessoal, e que começa com um plano de indução dos novos elementos com objetivos específicos de curto prazo, focados em áreas fundamentais, e continua com todo um processo de derrama de conhecimento e aptidões através das redes. Tudo está preparado para a partilha e repetição, com uma sistemática propícia à melhoria dos indivíduos e equipas.
3. A importância da meritocracia
A tendência global de estruturas cada vez mais horizontais cria um desafio fundamental, em que o tempo que as organizações necessitam para desenvolver os colaboradores não corresponde às expetativas destes.
O plano de remuneração ou de negócio que as empresas legítimas de venda direta têm e disponibilizam desde o primeiro momento é um fator essencial no desenvolvimento de liderança, onde qualquer novo empreendedor tem o seu plano de carreira perfeitamente claro, assim como os resultados que tem de conseguir para atingir novos títulos na estrutura de liderança da empresa. Esta não discricionariedade é a base para grandes níveis de confiança na relação com a empresa, ambição e motivação fundamentais para o desenvolvimento de liderança.
4. Reconhecimento, reconhecimento, reconhecimento
Os últimos anos de crise em Portugal abalaram fortemente o paradigma do emprego para toda a vida e estabilidade laboral, trazendo cada vez mais recursos qualificados para a venda direta. Se há elemento diferenciador na venda direta notado por esta vaga de novos profissionais é o facto de, num ano, serem mais reconhecidos que em toda a sua carreira anterior. Este é um dos pontos fortes da indústria, pois está no seu ADN de dezenas de anos, cria uma relação de grande empatia e cumplicidade entre empresa e líderes, e é o ambiente perfeito para a partilha de histórias pessoais inspiradoras – o grande combustível do desenvolvimento de novos líderes em qualquer organização.
5. Criaste a situação, agora enfrenta-a!
Mario Andretti, campeão do mundo de F1 nos anos 1970, dizia que, “numa corrida, se nas curvas sinto que tenho tudo sob controlo, então vou devagar”. Existe uma grande correlação entre a capacidade que um líder tem para desenvolver a sua rede e o aparecimento de novas pessoas com potencial para assumir posições de destaque nas empresas de venda direta. Isto requer uma rapidez de reação para enfrentar novas situações que exige processos sólidos e uma grande disponibilidade para a mudança.
Parecendo paradoxal, são estes dois elementos (processos sólidos promovidos pela empresa e abertura à mudança dos líderes no terreno) que promovem o crescimento de uma indústria que sempre terá como fundações as pessoas, o produto e o plano de negócio.
13-12-2016
Rui Matias da Silva, diretor-geral da Oriflame Portugal, pertence às direções do Instituto Português de Venda Direta e da Associação dos Industriais de Cosmética.
Licenciado em Economia pela Universidade Nova de Lisboa e com uma pós-graduação em e-business pelo Instituto Superior Técnico, iniciou o percurso profissional aos 22 anos na área da banca (na gerência do Banco Totta), passando em seguida pela consultoria de gestão (como key account director na Mercuri International), e depois pela direção comercial (do grupo de formação online CEAC).
Está ligado à venda direta desde 2003, sempre na Oriflame Cosméticos, onde exerceu as funções de diretor comercial no mercado português, de diretor-geral em Marrocos e na Argélia (start up), tendo regressado ao território luso há cerca de quatro anos para assumir a direção-geral da Oriflame Portugal.