A delegação de funções segundo Peter Drucker - Camilo Lourenço

A delegação de funções segundo Peter Drucker - Camilo Lourenço

Nas nossas crónicas já falámos várias vezes na dificuldade que certos líderes têm em perceber que não podem fazer tudo. 

O tema não é tão simples quanto pode parecer à primeira vista. Até porque esconde duas situações diferentes: a do líder que não consegue formar pessoas que um dia o possam substituir (assunto já abordado nestas crónicas); e a do líder que não sabe delegar tarefas (lembra-se do artigo “O líder 8am to 8pm”?). É para estes que se dirige a crónica de hoje.

Há pessoas que acham que só aquilo que fazem é que está bem. Ou que acham que os outros até podem desempenhar certas tarefas. Mas os defeitos que põem são tantos que acabam a achar que mais valia terem sido elas a fazer as coisas (porque a correcção exige tanto ou mais esforço do que fazer tudo de novo); ou acabam a dizer que as pessoas em quem delegaram a tarefa nunca fazem as coisas “como deve ser”. 

Podemos ser mais ou menos brandos com quem põe sempre defeitos no trabalho das pessoas que com ela trabalham. Mas o assunto não se trata com paninhos quentes. A melhor forma de tratar o problema é dizer ao protagonista que a ladainha dos defeitos mostra só uma coisa: que a pessoa não sabe ser Líder. E que, mais tarde ou mais cedo, ficará sem o lugar de chefia, ou que dificilmente acabará promovido (a menos que seja uma promoção “lateral”: deslocado para funções onde não atrapalhe…). Porque a Gestão faz-se com pessoas com capacidade para interagir com as equipas que com elas trabalham. E isso implica descentralizar o Poder. 

Há muitas “terapias” para ajudar quem põe sempre defeitos no trabalho dos outros. Mas não conheço nenhuma melhor do que o que dizia Peter Drucker sobre a delegação de competências. Aquando da sua morte, o “The Wall Street Journal” juntou um conjunto de citações que considerava serem as mais importantes entre tudo o que Drucker escrevera ao longo de mais de seis décadas. A da delegação de competências, escrita em 1987 (“Management lessons of Irangate”), estava nesse grupo: (1) “In one of the most unforgivable management mistakes, the Reagan administration confused delegation of authority with abdication of responsability (…). Delegation requires greater accountability and tighter control”. Este ponto, o da “accountability” (responsabilização) é fundamental para perceber por que muitas vezes falham os líderes: os termos da delegação de competências não são claramente definidos, pelo que o resultado raramente é o desejado. Como refere Drucker no mesmo artigo, (2) “Delegation requires clear assignment of a specific task, clear definition of the expected results and a deadline”.Sem estas “balizas” não é possível fazer uma avaliação correcta de quem executou determinada tarefa. 

Quer um conselho? Imprima a frase (3) “Delegation requires clear… and a deadline” e cole-a no topo do ecrã do seu computador.

Notas do editor:
(1) “Num dos erros de gestão mais imperdoáveis da história, a administração Reagan confundiu Delegação de Autoridade, com Abdicação de Responsabilidade (...). A delegação requer uma maior responsabilização e um controlo mais apertado."

(2) “A delegação requer a atribuição clara de uma tarefa específica, a inequívoca definição dos resultados esperados e de um prazo”
(3) “Delegar requer clareza… e um prazo.”

 


Camilo-Lourenco-CronicasCamilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Entre a sua experiência profissional encontramos redator principal do “Semanário Económico” (desde 1988); coordenador da secção Nacional do “Diário Económico” (de que foi um dos fundadores) desde 1990. Diretor adjunto da revista “Valor”, que ajudou a fundar (1992). Diretor da mesma revista (1993), onde se manteve até 1995. Editor de Economia da Rádio Comercial, de 1992 a 1997. Diretor editorial das revistas masculinas da Editora Abril/Controjornal: “Exame” (revista que também dirigiu); “Executive Digest”, entre outras. Comentador de assuntos económicos da Rádio Capital, de 2000 a 2005. Diretor da revista “Maisvalia” (de 2003 a 2005). Comentador da RTP e RTP Informação, onde passou também a apresentar o programa “A Cor do Dinheiro” (desde 2007). Colunista do “Jornal de Negócios (desde 2007); comentador de assuntos económicos da Media Capital Rádios (desde 2010). Numa das rádios do grupo, a M80, apresenta dois programas: “Moneybox” e “A Cor do Dinheiro”. Comentador de assuntos económicos da televisão generalista TVI, onde apresenta “Contas na TV”. A par destas funções, Camilo Lourenço é docente universitário. Lecionou na Universidade de Lisboa, na Universidade Lusíada e no Instituto Superior de Comunicação Empresarial. Por outro lado leciona pós-graduações e MBA. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.