Quando o planeamento a médio prazo vira jogo de cintura - Camilo Lourenço

Quando o planeamento a médio prazo vira jogo de cintura - Camilo Lourenço

Uma das coisas que nos ensinam nas escolas de gestão e nas empresas é que é preciso planear. Planear o ano seguinte mas, sobretudo, planear o médio prazo. Afinal é preciso ter uma estratégia multianual que mostre onde a empresa vai estar no médio prazo.

O planeamento é importante. Desde logo porque as empresas precisam de perceber os meios de que vão necessitar para atingir aqueles objectivos. Nomeadamente os recursos humanos: é fácil e barato comprar um robot para automatizar tarefas (e baixar custos), mas é mais difícil recrutar a pessoa certa para lidar com esse robot. Mais: mesmo que se encontre a pessoa certa, é necessário formá-la para aquela função e integrá-la na cultura da empresa. E isso exige tempo. Pergunte ao director-geral da Volkswagen, em Palmela, quanto tempo antes começam a preparar os recursos humanos para um novo produto.

Como referimos, o planeamento é importante. Mas nunca como hoje foi sujeito a tão extremo “stress”. 

Vamos a um caso concreto: há poucas semanas, quando fazia uma palestra numa empresa industrial, um dos quadros interrompeu para perguntar se o “planeamento” não se transformou numa palavra obsoleta. Tudo porque em 2014 um dos seus melhores clientes tinha mudado duas vezes de ideias face a um projecto que estava a ser planeado desde 2011…

A pergunta tem razão de ser. Nunca como agora as empresas precisaram de ser tão “mutantes”. Ou seja, nunca como agora a realidade empresarial foi tão imediatista. No sentido em que as condições de mercado variam com rapidez… e sem aviso: um produto que se está a vender bem e começa a “demorar-se” nas prateleiras; um serviço que tinha procura e que de repente não tem clientes… 

A imprevisibilidade passou, de facto, a fazer parte do nosso dia-a-dia das empresas. E temos de aprender a viver com ela. Mas ao contrário do que dizia o tal director, isso não significa abandonar o planeamento. E dei-lhe o exemplo de outra empresa que se viu confrontada com um desafio parecido. A empresa, industrial, preparou-se durante dois anos para começar a fabricar móveis de determinada linha para um cliente europeu: comprou máquinas e formou os funcionários que estariam envolvidos no produto. Depois de iniciar o fabrico, ao fim de seis meses o cliente pediu para mudar tudo. 

Como é que a empresa reagiu à adversidade? Com jogo de cintura: quando começou a preparar o novo projecto, preparou os funcionários para a possibilidade de, do dia para a noite, poderem ser confrontados com uma mudança na preferência dos consumidores. Ou seja, a formação foi pensada não para preparar os funcionários para aquela linha específica de produto, mas para terem flexibilidade para fazer face a uma eventual mudança de hábitos do consumidor. Resultado: em três meses a empresa estava a fabricar nova linha de produtos. Voilá!

 


Camilo-Lourenco-colunaCamilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é também docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.