O desafio da mudança em momentos de crise - Camilo Lourenço

O desafio da mudança em momentos de crise - Camilo Lourenço

Nada é mais difícil de implementar do que a mudança. Na nossa vida pessoal, mas também na profissional. A explicação é simples: o Homem é um animal de hábitos e, mal encontra uma zona de conforto, não gosta de se afastar dela.

Mas a mudança é fundamental. Ela permite às organizações adaptarem-se a novas condições de mercado. O ideal seria que as empresas antecipassem essa necessidade de mudança. Ou seja, o melhor cenário seria aquele em que as empresas mudam… antes de mudar a envolvente dentro da qual se movem. Isso permite-lhes evitar quebras no volume de negócios como reflexo da desaptação entre aquilo que oferecem e o que o mercado quer. 

Mas as empresas nem sempre antecipam a mudança. Porque vivem excessivamente confortáveis com os resultados (muitas vezes porque controlam fatias significativas de mercado); ou porque os seus líderes falham a passar a todos os níveis da organização a necessidade da mudança. É a esta segunda situação que dedicamos o artigo de hoje.

Imagine uma empresa em perda: vendas em queda, resultados no vermelho, quadros insatisfeitos e desmotivados e accionistas inquietos com o futuro… Os mesmos accionistas percebem, a certa altura, que o actual CEO não consegue dar a volta à organização. E contratam um head hunter para encontrar um novo líder.

A missão do head hunter é difícil. Tem de encontrar alguém que reúna um conjunto excepcional de características. Desde logo, alguém que tenha uma visão nova para a empresa. Depois, é preciso que esse CEO tenha o “drive” da mudança. E, em terceiro, é preciso que seja capaz de motivar o capital intelectual da empresa para a urgência da mudança. 

Este último é o maior problema. Porque qualquer processo de mudança implica “filtrar” por todos os níveis da organização a nova visão do CEO. E implica, sobretudo, passar novos processos que permitam atingir os objectivos propostos. No fundo, trata-se de implementar na empresa uma nova filosofia, que possibilite um shake-up do modus faciendi. Como é que isso se faz?

No ano passado, falei com um ex-CEO que conhece bem estas situações: Manvinder Singh Banga. Banga, actual partner da Clayton Dubilier & Rice (uma empresa de private equity), foi em tempos presidente da Global Foods, do grupo Unilever. A certa altura da conversa, perguntei-lhe como é que se motiva um país para a mudança (a propósito das reformas estruturais impostas pela Troika). A sua resposta foi desarmantemente simples: “Um país tem de ser dirigido, a esse nível, como se dirige uma empresa em processo de mudança. E o elemento mais importante para essa mudança são as pessoas que estão imediatamente abaixo do CEO”. E o resto da empresa, perguntei, não conta? “Conta. Mas o resto da empresa só sentirá que a empresa tem de mudar se esse conjunto de managers passarem essa mensagem por quem está abaixo deles. Senão é trabalho perdido”. Bingo!

 


Camilo-Lourenco-colunaCamilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é também docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.