Antes de colocar de lado a promoção de um funcionário mais jovem devido à sua “inexperiência”, a organização deve saber o que ele tem para oferecer.
Joseph Folkman
"O responsável em causa não tem muita experiência a gerir pessoas. Será que vai conseguir fazer o trabalho?”. Esta é uma frase frequente, à medida que as organizações preenchem as vagas deixadas pelas reformas dos baby boomers (nascidos entre 1946 e 1964). Há pouco tempo um amigo mais novo contou-me como correu a sua contratação para um cargo de liderança assim que concluiu a pós-graduação – a maior parte da equipa que ele ia gerir trabalhava há mais de dez anos na empresa e as pessoas eram cerca de duas décadas mais velhas que ele. E algumas expressaram frustração por serem geridas por alguém tão jovem e inexperiente. Estes receios eram fundamentados? Quão eficazes são os gestores mais novos por comparação com os de mais idade e experientes que vão substituir?
Sendo eu próprio um chefe mais velho, assumi que os gestores veteranos seriam líderes mais eficazes. Mas os dados existentes surpreenderam-me. O meu colega Jack Zenger e eu explorámos a nossa base de dados de mais de 65 mil líderes, analisámos os gestores com 30 anos de idade e mais jovens (455 responsáveis) e comparámos com um grupo de líderes acima dos 45 anos de idade (4.298), à procura de características distintas.
Ao comparar os grupos, esforçámo-nos por os tornar o mais semelhantes possível. Mas, no grupo dos mais novos, pelo facto de terem sido promovidos a cargos de topo numa idade relativamente jovem, percebemos que são sobretudo empreendedores com grande potencial. Não é comum ascender a um cargo de grande responsabilidade com 30 anos ou menos. Neste grupo, 44% situam-se no quartil superior em termos de eficácia global de liderança por comparação com todos os líderes da nossa base de dados. Enquanto no grupo dos mais velhos apenas 20% se encontram no quartil superior. Ao todo, o grupo mais velho é uma combinação de líderes que são excecionais com outros que são bons, e uma percentagem esperada que precisa de melhorar.
Quando olhámos para o total dos dados verificámos que o grupo mais jovem tem uma avaliação melhor em cada um dos 49 itens estabelecidos. É um dado surpreendente, e excelentes notícias, que indicam que há jovens líderes talentosos que vão ser capazes de ocupar cargos-chave. Contudo, tal como o meu amigo, os líderes mais jovens lutam para provar o seu valor. A partir dos dados e comentários apurámos que não se depositava confiança neles e que as outras pessoas sentiam muitas vezes que eles não eram capazes de representar a organização, além de que se queixavam que os líderes jovens não têm perspetiva estratégica ou um conhecimento profundo do seu setor. A verdade é que algumas coisas só se apreendem com o passar do tempo. Mas, antes de colocar de lado a promoção de um funcionário mais jovem devido à sua “inexperiência”, tem de saber o que ele tem a oferecer. Eis o que encontrámos:
1. Acolhem a mudança. Os líderes mais jovens abraçam a mudança. Fizeram um ótimo trabalho a “vender” as suas novas ideias. Tiveram a coragem de fazer alterações difíceis. Possivelmente, a falta de experiência levou-os a serem mais otimistas quanto às propostas de mudança, como se não soubessem que seriam difíceis de implementar. Têm coragem de avançar com alterações significativas e estão mais predispostos a serem os responsáveis pelos projetos de mudança.
2. Têm um comportamento inspirador. Sabem entusiasmar e motivar os outros para que realizem os objetivos. São capazes de inspirar a altos níveis de esforço e de produção num patamar ainda maior que os pares com mais experiência.
3. Estão recetivos ao feedback. Os jovens líderes estão extremamente recetivos a comentários. Pedem feedback com maior frequência. E querem um feedback mais pormenorizado sobre o seu desempenho, encontrando forma de o digerir e aplicar. Os líderes mais velhos tendem a estar menos dispostos a pedir e a responder aos comentários dos colegas.
4. Procuram a melhoria contínua. Pode ser porque investiram menos de si no passado, por comparação, mas os líderes mais jovens estão mais dispostos a desafiar o status quo. Procuram constantemente formas inovadoras para realizar o trabalho com maior eficiência e qualidade.
5. São focados nos resultados. Os jovens líderes fazem o possível e o impossível para alcançar os objetivos. Têm uma grande necessidade de se sentirem realizados e colocam toda a energia e esforço em atingir o pretendido. Por contraste, quando alguém está numa organização há um longo período de tempo é fácil tornar-se complacente e considerar o status quo existente suficiente.
6. Elevam os objetivos. Estão mais dispostos a estabelecer metas alargadas. Alguns líderes mais velhos aprenderam a “blindar” as metas para não terem de se esforçar tanto ou correr o risco de ficar aquém de um objetivo. Os líderes mais jovens são mais propensos a definir metas mais difíceis e a inspirar as equipas a esforçarem-se para as cumprir.
As organizações vão precisar de líderes mais jovens para preencher as vagas deixadas pelos antecessores de longo prazo. Compreender e alavancar os muitos pontos fortes deste grupo mais novo cria uma grande oportunidade, um maior desempenho e produtividade. Apesar de os líderes mais jovens terem desafios que vão exigir esforço redobrado e um desenvolvimento de liderança para superar, comportam no entanto grandes ativos para as organizações.
07-06-2018
Fonte: Forbes.com
Joseph Folkman, fundador de duas empresas de desenvolvimento de liderança nos EUA, a Novations e a Zenger Folkman, é especializado em estatística comportamental. Com 30 anos de experiência, tem trabalhado com algumas das maiores organizações do mundo, como a AT&T, a General Mills, a General Motors, a Conoco Phillips ou a Boeing. É autor e coautor de sete livros sobre o desenvolvimento de liderança, incluindo o best seller “The Extraordinary Leader: Turning Good Managers into Great Leaders”.