Storytelling: Competência de comunicação fundamental

Storytelling: Competência de comunicação fundamental
A persuasão, como parte integrante da estratégia de comunicação dos líderes, é fundamental para a criação da confiança necessária para o envolvimento e motivação dos colaboradores e restantes stakeholders.

O mais comum no mundo dos negócios é a tentativa dos líderes persuadirem através de argumentos e meios unicamente racionais e lógicos, recorrendo à retórica, estatísticas, quotas de mercado atuais e potenciais, suportados em apresentações com slides, frequentemente servidas em doses XXL e versões Long-play.

Menos habitual é o uso complementar de métodos mais simbólicos e emocionais que podem, se bem construídos e utilizados, ser decisivos para os colaboradores e os stakeholders optarem voluntariamente por suportar a estratégia e contribuir para alcançar os objetivos de uma determinada organização ou causa.

É neste campo que as técnicas de storytelling, quando usadas corretamente, são um importante complemento do modelo puramente racional, técnico e formal de tentativa de envolvimento dos outros, constituindo valiosas ferramentas de persuasão.

É hoje sabido que as competências de storytelling poderão dar um contributo decisivo para várias das funções e objetivos nucleares dos líderes, das quais se destacam as seguintes:
  • Conseguir que, de forma voluntária, os colaboradores transformem efetivamente a Estratégia definida em resultados tangíveis e mensuráveis;
  • Facilitar a compreensão dos Valores Corporativos e a sua tradução diária em comportamentos observáveis;
  • Comunicar Quem é;
  • Comunicar Quem é a sua organização;
  • Comunicar como a sua oferta profissional de produtos e serviços pode ajudar os outros;
  • Aumentar o nível de colaboração interno e externo;
  • Ajudar na Gestão de crises e anulação de rumores internos ou no mercado;
  • Partilhar Conhecimento;
  • Desenvolvimento de novos líderes;
  • Ajudar os outros a visualizar e acreditar em cenários de negócio e liderá-los para o futuro.

As histórias permitem envolver quem as escuta, numa experiência emocional e pessoal, com quem está a contar a história e com as personagens e protagonistas das mesmas. E, caso aqueles gostem dessa “viagem”, quererão mais, irão desejar ter um papel nesse argumento, fazer parte da história, e sentem-se endógena e emocionalmente motivados a tomarem uma decisão favorável.

As boas histórias:
  • Permitem juntar uma ou mais emoções à ideia subjacente ao exercício racional.
  • Ensinam algo (a moral da história nos contos tradicionais) que pode ser a rendibilidade do investimento, a forma como a empresa supre uma necessidade de mercado, os valores corporativos, ou outro ponto decisivo e relevante para quem está a escutar.
  • Fazem fluir as conversas e são catalisadoras de boas discussões, e claro que interlocutores dialogantes e curiosos são bem melhores do que colaboradores ou clientes calados, a lutarem contra o sono, enquanto assistem ao pitch de quem os procura convencer.
  • Permitem criar uma imagem viva da ação a decorrer, que pode ser algo que já passou ou ações futuras, onde o interlocutor poderá, se quiser, fazer desde já parte dela (ex. juntar-se à equipa, investir na empresa, comprar os produtos e serviços, contribuir para uma nova iniciativa ou causa da organização).
  • Ficam na memória. Ao criarem uma imagem forte na mente de quem as escuta, permitem que os aspetos principais não sejam esquecidos.
  • Criam agradabilidade e rapport com os interlocutores, e é sabido que a agradabilidade é tanto ou mais importante que a competência, em inúmeras escolhas profissionais.


Um ponto fundamental de qualquer boa história, e completamente contra intuitivo e contranatura para os Líderes, é o facto de conterem um ou mais aspetos de vulnerabilidade própria ou das suas organizações.

É muito difícil para os líderes admitirem que eles próprios ou as causas que representam têm vulnerabilidades. O mindset normal, e perfeitamente compreensível, é o de transmitir sucesso. Por isso, as histórias que contam são histórias de Sucesso – ao longo de toda a história, desde o início ao fim, só se veem aspetos bons e positivos. O problema desta estrutura é que a vida real não é feita toda ela de sucessos, incluindo a vida de quem a escuta e, portanto, toda esta overdose de sucesso impede que os outros se identifiquem com quem a conta. Ninguém vai desejar que o “herói” da história vença no fim porque…. eles estão a ouvi-lo vencer desde o início, desde que a história começou. Esta é, de facto, uma das maiores dificuldades dos líderes com quem tenho trabalhado, na identificação, preparação, adaptação e transmissão de uma história, seja ela um discurso interno ou uma apresentação a clientes e a potenciais investidores.

super-homemQueria dizer-lhes que, na minha opinião, não precisam de ter tanto receio de comunicar algum aspeto de dificuldade ou vulnerabilidade. Nos tempos atuais, onde a informação flui de forma muitíssimo democrática, os modelos do Líder “sem defeitos”, o Super-líder, soam a menos verdadeiros. O próprio Super-Homem já não é o mesmo que era no ano em que foi criado e seguintes.

Num recente artigo acerca do último filme do Super-Homem, “Homem de Aço”, no Jornal Metro (versão portuguesa publicada na quarta-feira, dia 26 de Junho de 2013), é dito que “o que funciona neste filme é que tira os heróis de um pedestal e torna-os humanos”. Já acabou o tempo dos “herói de queixo quadrado e mãos nas ancas“, de “uma só dimensão”. O novo super-herói é “vulnerável, moderno, realista”. Ao nível do mix da ação e emoção do filme, e do envolvimento do espetador, isto permite “identificarmo-nos com os protagonistas, em vez de conhecermos personagens que não poderíamos ser” e acrescenta que “queremos pensar que o nosso herói pode perder, mas que ganha”.


Mas será que só quem tem o talento e imaginação de um guionista de Hollywood, ou de um escritor premiado, está em condições de usar esta preciosa ferramenta? E que poderão fazer os líderes empresariais para potenciarem este recurso comunicacional?

Notarão que falei em técnicas e não em “arte” de contar histórias, porque as competências de storytelling estão identificadas, podem ser aprendidas e treinadas por qualquer líder (sem prejuízo de algumas características de comunicação naturais).

Após adquiridas e praticadas essas competências, as histórias podem ser usadas em variadas situações profissionais.

Permitam-me partilhar dois exemplos dos argumentos anteriores:

i) Recentemente, trabalhei com um CEO estrangeiro de uma multinacional a operar em Portugal que tem, compreensivelmente, ainda algumas dificuldades em falar de forma fluente a nossa língua em público. No entanto, através do nosso trabalho conjunto, conseguiu destilar da sua vasta experiência de gestão de topo duas pedagógicas e inspiradoras histórias e relacioná-las com os objetivos corporativos para 2013. Ele contou-as brilhantemente em português e foram excelentemente recebidas por todos os colaboradores.

ii) Quando realizei as minhas provas públicas de defesa da dissertação de Mestrado, optei por utilizar as técnicas de storytelling para comunicar com os doutos e ilustres membros do Júri. Sabia que essa opção seria arriscada e temi que dois anos de estudo e investigação fossem “deitados” fora por uma apresentação menos bem recebida. No entanto, fiquei surpreendido e muito grato quando o Presidente do Júri, gentil e generosamente, me informou que me tinham dado um valor adicional à classificação que tinham previsto, somente pela forma da apresentação. Foi mais uma confirmação de como até os profissionais de meios mais conservadores, como o académico, são também sensíveis e desejam ver uma ideia associada a uma emoção.

Qualquer líder pode identificar, criar e contar histórias de sucesso memoráveis, interessantes, estratégicas, verdadeiras, únicas, curtas e orientadas para o que se quer ensinar, que podem ser partilhadas de forma natural e sem se gabar a um conjunto vasto de stakeholders, sejam investidores, clientes ou colaboradores.

Se desejar saber mais sobre metodologias de Storytelling para fins corporativos, não hesite em contactar-me.


Valter-BarreiraValter Alcoforado Barreira é fundador e Executive Director da Knowing Counts. Mestre em Marketing, Pós-graduado em Direcção Comercial e Licenciado em Gestão de Empresas, é Investigador em Networking e autor de uma tese e vários artigos sobre competências de Construção, Cultivação e Capitalização de redes de contactos para fins profissionais. Valter é Speaker, Formador, Coach e Consultor certificado de organizações, e disponibiliza técnicas e competências de Networking profissional, ajudando Empresas, Associações, ONG e Universidades a criarem uma NOW – a Network Oriented Workforce. É também atualmente Presidente dos Jovens Empresários e Profissionais da Câmara de Comércio e Indústria Luso-Alemã, WJP – Wirtschafts Junioren Portugal.