A sua companhia decidiu estabelecer uma unidade dedicada à inovação (innovation outpost). Mas como se avança para um posto de inovação? Como encontra as pessoas adequadas? O que deve a equipa do centro de inovação fazer no dia a dia? E quais as prioridades? Siga este guia para o ajudar no processo.
Steve Blank
Os centros de inovação bem-sucedidos desenvolvem-se, por norma, ao longo de um período de tempo e em três etapas. Na primeira fase o posto concentra-se na criação de redes e parcerias no cluster de inovação em que se baseia (nos EUA: Silicon Valley e Boston). A segunda etapa passa por investir, inventar, incubar e adquirir tecnologias e empresas. A terceira fase centra-se em conceber o produto(s). Cada etapa precisa de um conjunto definido de objetivos, e da equipa certa para atingir esses objetivos.
1.ª fase: Networking e parcerias – Conexão de tecnologia
Na qualidade de “os olhos e ouvidos” da empresa-mãe, a primeira prioridade de um novo centro de inovação é “sentir” as inovações ao envolver-se de forma ativa com o cluster de inovação. O centro estará à procura de inovações que:
1. Possam tornar-se ameaças que arrisquem levar a companhia-mãe à rutura.
2. Possam permitir que a empresa seja disruptiva ao entrar em mercados adjacentes aos que serve atualmente.
3. Possam criar e introduzir produtos e/ou serviços disruptivos em novos mercados.
Para que tal aconteça os primeiros colaboradores do posto de inovação devem funcionar como conexões de tecnologia – têm de entender a estratégia da empresa-mãe e executá-la de modo tático. Os conectores de tecnologia precisam de começar com uma profunda compreensão de:
- Um ou dois grandes problemas estratégicos que a companhia queira que o centro de inovação resolva. Por exemplo, a BASF queria manter-se a par da investigação e desenvolvimento a nível universitário nos materiais inorgânicos e em biociências.
- Áreas de inovação em que a empresa esteja interessada. Por exemplo, os postos de inovação em Silicon Valley de fabricantes automóveis como a Mercedes e a BMW e de fornecedores de peças como a Delphi estão focados em acompanhar a tecnologia de carros que se conduzem sozinhos.
Estas prioridades foram identificadas pelo trabalho de planeamento anterior e pelos gestores seniores.
Em seguida, taticamente, o posto de inovação precisa de se envolver com o cluster de inovação para descobrir como a ligação da companhia com recursos específicos pode resolver os problemas 1 ou 2 e/ou fornecer os dados que a empresa precisa. O que significa que o centro de inovação tem de identificar e se conectar com:
- Investidores
- Académicos, consultores, incubadoras
- Start-ups, empreendedores e equipas de gestão
E tem de pegar no que vai aprendendo sobre tecnologia e mudanças no mercado e passar a informação/atualizar com regularidade as divisões de engenharia, estratégia, grupos de capital de risco, e chefias das unidades de negócio.
Além de estar ligado à rede do ecossistema, o primeiro papel do posto de inovação é fazer parcerias – com start-ups, ficar a conhecer as empresas de capital de risco e os seus portefólios, ou familiarizar-se com grupos de universitários que fazem pesquisa nos problemas estratégicos estabelecidos. (Nesta fase pode investir em algumas start-ups, mas não é o objetivo.)
Por exemplo, um dos grandes problemas estratégicos que a empresa pode querer que o centro de inovação resolva é a ligação aos líderes e professores em departamentos específicos de universidades de topo. A 1.ª fase pode passar pela parceria com universidades para criar um centro com enfoque no problema estratégico.
É importante estabelecer as regras de fundo para estas parcerias, reconhecendo que o trabalho com start-ups requer troca de valor nos dois sentidos. As empresas e os seus postos de inovação devem estar dispostos a partilhar o seu conhecimento, dados e tecnologia com as start-ups, e apresentá-las às suas networks. Em troca, as start-ups proporcionam às empresas as suas ideias disruptivas, tecnologias e modelos de negócio. (As companhias que não queiram dotar os seus centros de inovação com a capacidade de trocar dados com start-ups estão a destiná-los ao fracasso).
Assim, o perfil da equipa inicial do posto de inovação deve ser um grupo que conhece e percebe de tecnologia. Estes conectores de tecnologia têm uma profunda experiência em desenvolvimento do negócio (parcerias) que lhes permite fazer networking de forma ampla com o ecossistema de start-ups e empreendedores, equipas de gestão das start-ups, investidores de risco e outros intermediários.
Muitas vezes as empresas estabelecem o posto de inovação com o seu pessoal de investimento de risco. Esta não é a melhor maneira de começar. O investimento de risco da empresa precisa de fazer parte de uma carteira de investimento em inovação em conjunto com uma mistura de incubar, investir e adquirir. – O retorno do investimento (ROI) de risco pode demorar sete anos ou mais; o ROI da aquisição de uma empresa num estágio inicial demora quatro a cinco anos; e o ROI de adquirir uma empresa madura, dois a três anos. – Finalmente, é essencial que todos os membros da equipa do posto de inovação sejam respeitados e tenham ligações com a companhia, para que as suas recomendações possam ser ouvidas e adotadas pelo CEO, conselho de administração, e executivos das unidades de negócio. Não há maior desperdício que ter um centro de inovação a avisar sobre uma disrupção que vai abalar o core business da empresa (veículos autónomos, de aprendizagem de máquinas, realidade virtual, cloud, internet das coisas, etc.) e ninguém na sede estar disposto a ouvir. Por todas estas razões, a equipa deve consistir num pequeno grupo de indivíduos que reportam a um único líder, que por seu turno reporta ao CEO.
Após o sucesso inicial em “sentir” o cluster de inovação e as parcerias, a equipa do posto de inovação tem de avaliar como “responder” às ameaças e oportunidades. A empresa deve investir, inventar, incubar ou adquirir? A resposta a esta questão prepara o centro de inovação para a 2.ª etapa do crescimento.
2.ª fase: Investir, inventar, incubar, adquirir – Juntar capital de risco e compradores
A 1.ª fase foi um veículo de “alerta precoce” e de identificação de inovação para a companhia. Para a maioria das empresas esta fase pode ser suficiente para resolver os grandes problemas estratégicos identificados. No entanto, a organização pode decidir aumentar as responsabilidades do centro de inovação para investir, inventar, incubar, adquirir ou fazer parcerias.
Nesta fase a empresa adiciona capital de risco e/ou equipas de fusões e aquisições para apoiar estas funções. Exemplos desta etapa incluem: o grupo de desenvolvimento da BMW em Silicon Valley a trabalhar em tecnologias de veículos de autocondução enquanto o seu grupo de risco tem vindo a fazer investimentos em empresas como a ChargePoint ou a Nauto. Ou a Qualcomm, que investe em robótica e incuba em colaboração com a TechStars.
Antes de decidir se deve avançar para a 2.ª fase, o CEO, os responsáveis pelas equipas de topo e da divisão operacional devem equacionar se investir, inventar, incubar ou adquirir start-ups pode ser um contributo importante para os seus objetivos de inovação. Se a companhia precisa de resultados imediatos, então deve ser prioridade identificar aquisições, sobretudo de empresas mais maduras. Se a companhia tem um prazo mais alongado, deve considerar investir ou incubar; o que por vezes significa que deve estar disposta a partilhar conhecimento, dados, tecnologia e processos com as start-ups.
No estágio 2, a empresa está a começar a investir bastante tempo e dinheiro no posto de inovação. Logo, é importante ter um executivo a liderar o centro e a reportar ao CEO. Nomear uma liderança temporária para o posto de inovação leva a relações fracas entre o ecossistema de inovação e o próprio centro, e aumenta o risco de fracasso.
3.ª fase: A solução para os problemas da empresa
Nesta fase o posto de inovação cria um grupo de desenvolvimento de produtos para introduzir no mercado a solução (produto ou serviço) para o desafio que levou à criação do próprio centro.
Exemplos da 3.ª etapa incluem: a Verizon, que tem estado a desenvolver produtos serviços e soluções em Silicon Valley; a Walmart, que adquiriu, investiu e tem vindo a implementar a plataforma de comércio no seu centro de inovação; ou a GE, que criou uma organização de desenvolvimento de software em torno de big data.
Antes de passar para o estágio 3 e conceber produtos, responda a estas cinco perguntas (que podem poupar uma tonelada de recursos, tempo e frustração):
1 - Será que temos capacidade interna para construir um produto? A companhia está disposta a dar apoio financeiro e de organização ao desenvolvimento de produtos no cluster de inovação? O produto do centro de inovação faz oficialmente parte de uma carteira de inovação da empresa?
2 - Qual é a solução que estamos a transformar em produto? Será que temos uma definição inicial da solução; o produto e o mercado foram validados e há uma primeira aprovação de um modelo de negócio?
3 – Onde, na empresa, esta nova solução se encaixa? Temos unidades de negócio para os produtos que se encaixam nos modelos de negócio existentes ou modelos de negócio alargados? Soluções disruptivas com novos modelos de negócio exigem um acordo a priori sobre os critérios para a criação de uma nova unidade de negócio (receitas, lucros, valor acrescentado, etc.).
4 - Quem vai liderar o novo esforço? Excelentes exemplos desta transição incluem a BMW ou a unidade Open Future da Telefónica.
5 - Será que temos uma metodologia de start-up? Podemos fornecer produtos viáveis? Temos um processo – acordado com a empresa – que garante o financiamento de follow-up e a implementação?
No final da fase 3 o posto de inovação está pronto para novos desafios e o ciclo de inovação repete-se.
Lições aprendidas
- A sua fase 1 do centro de inovação tem conectores de tecnologia como líderes/pessoal-chave?
- No estágio 2 têm um executivo permanente a liderar o posto de inovação? Reporta ao CEO da empresa?
- Na fase 3 têm a capacidade interna para transformar o conceito em produto?
Nota: Este artigo faz parte de um conjunto de textos sobre inovação produzidos por Steve Blank, académico autor e um empreendedor em série de Silicon Valley, em parceria com Evangelos Simoudis, investidor de risco e conselheiro sénior de multinacionais.
10-01-2018
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