5 Notas cautelares para aqueles que lideram equipas

As boas equipas são criaturas sociais delicadas: desenvolvem-se, não sendo simplesmente montadas como um automóvel, ou são produzidas como qualquer produto. São paradoxais, exigindo coesão e diversidade.  

 

A sua existência não é fácil de explicar, tendo mesmo um elemento intangível e quási-misterioso, o “espírito de equipa”. Esse espírito, sugerimos nós, é sensível a pequenas variações, pelo que aqui avançamos algumas notas cautelares para aqueles que as lideram.

Nota 1: As boas equipas são para quem quer, não para quem pode – mas não quer
O mundo está repleto de pessoas que se tomam como superiores às outras. Considere-se uma tarefa tão banal como a condução automóvel: a maioria dos condutores considera-se melhor que os outros condutores. As boas estrelas, no entanto, mesmo sejam verdadeiramente estrelas, não fazem as boas organizações. Nesse sentido, as boas equipas não são para quem pode, mas para quem quer ser parte de uma equipa. Quem pode mas não quer não será um bom elemento de nenhuma equipa – por mais que a sua estrela brilhe.

 

Os melhores trabalhadores de equipa mantêm os seus egos cuidadosamente domesticados.

Mike Kryzewski, treinador da equipa olímpica de basquetebol dos EUA, resumiu o ponto: o nosso melhor jogador pode levar-nos à terra prometida, mas também nos pode atirar para o caixote do lixo. Como tal, o controlo de egos é um exercício importante, difícil mas crítico numa variedade de contextos incluindo, progressivamente, o das organizações “normais” com colaboradores com propensão para o estrelato. A domesticação é especialmente relevante nas organizações ditas intensivas em conhecimento, cada vez mais comuns nas paisagens competitivas. Note-se que não pretendemos fazer a apologia do apagamento dos egos. O que argumentamos é que as boas equipas permitem que os egos se manifestem em prol da equipa. Indague-se o leitor: quando é que o Real Madrid, como equipa, joga melhor – quando o ego de Ronaldo é colocado ao serviço da equipa ou quando o português se deixa deslumbrar consigo próprio?

Nota 3: Teoria do caos: pequenas mudanças grandes resultados
Pequenas mudanças podem gerar grandes alterações. A alteração na composição da equipa pode alterar significativamente o funcionamento da equipa. As equipas são sensíveis a alterações como aquelas que mexem com a sua dimensão. Sabe-se, nomeadamente, que a mudança no tamanho da equipa produz consequências. As equipas com mais membros têm maiores dificuldades de coordenação, oferecem menos apoio e obtêm desempenhos menos favoráveis. Como tal, se mexer numa equipa que funciona, prepare-se para descobertas surpreendentes. Lembre-se: as equipas têm um funcionamento sistémico. Uma peça não é apenas uma peça – é um elo num sistema de interações e trabalho interdependente.

 

Os grupos são lugares contagiosos. As emoções e os comportamentos que aí têm lugar disseminam-se pelo resto do grupo, para o bem e para o mal. Investigação empírica revela que comportamentos antissociais do membro de uma equipa conduzem a comportamentos do mesmo teor por parte de outros membros da equipa. Os líderes de equipas têm, pois, que se proteger das imitações: tolerar o que não deve ser tolerado pode redundar em equipas disfuncionais. Afinal, se uns fazem o que não devem, porque não podem os outros fazer o mesmo?

Nota 5: Proteja a confiança
Uma boa equipa é um ecossistema de confiabilidade. Na ausência de confiança, as equipas não conseguem superar as inevitáveis tensões e rivalidades. Não haja ilusões: a tensão e o conflito fazem parte da vida relacional – incluindo a das equipas. Mas importa que ocorra num clima de confiança, caso em que as divergências podem gerar resultados construtivos, não destrutivos. Como escreveram Eisenhardt, Kahwajy e Bourgeois, a ausência de conflito significa apatia, não harmonia. Conflito com confiança é generativo; conflito sem confiança é degenerativo.

Conclusão:
Procurámos conhecer melhor as equipas de sucesso considerando três domínios: o desporto, a música e as forças militares de elite. Articular os campos parece fazer sentido, porque equipas num domínio se inspiram, por vezes, em equipas doutros domínios.

Por exemplo, os clubes desportivos parecem-se, cada vez mais, com empresas – e algumas empresas assemelham-se, cada vez mais, a clubes desportivos (visíveis, estelares, resplandecentes). Este texto não pretende ser, por razões óbvias, mais que uma modesta contribuição para a exploração do trabalho em equipa. O leitor interessado numa explicação exaustiva poderá consultar textos como os de Hackman ou de Morgenson, DeRue e Karam. Terminamos com seis regras que nos parecem oferecer uma síntese da discussão anterior (Tabela 1). Sugerimos ao leitor que, através do questionário apresentado no anexo, teste a presença dessas regras na sua equipa.

Tabela 1: Seis regras a observar na gestão de equipa

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