6 Coisas que as empresas devem fazer para criarem líderes

6 Coisas que as empresas devem fazer para criarem líderes

Muito se tem apelado à importância de criar líderes e aos desafios que as empresas enfrentam devido à escassez de líderes, resultante das mudanças demográficas que estão a ocorrer com a reforma dos baby boomers e do vazio que estão a deixar.

Paul Reilly, da Korn/Ferry, afirma que mais de 50% dos executivos de nível C irão reformar-se nos próximos 5 anos.

Eric Jackson, fundador e managing partner da Ironfire Capital, refere que isto levanta a seguinte questão: “O que estão as empresas a fazer para preparar para esse difícil desafio? Este facto sugere uma necessidade crescente para desenvolver talentos de topo.”

Segundo este, “as melhores organizações não contam, em demasia, com as empresas de recrutamento para solucionar problemas de falta de liderança. Olham antes para dentro da empresa e criam processos e programas que assegurem que o seu “funil de Liderança” está tão cheio como o “funil das vendas”.

Claro que todos querem prestar homenagem à GE, quando se fala de desenvolvimento de liderança. Ainda assim, são poucos os que realmente fazem um bom trabalho a treinar, a apadrinhar e a desenvolver talentos de topo.”

Eric Jackson partilhou algumas dicas sobre o que as melhores empresas fazem para assegurar um fornecimento adequado de líderes para os anos que se seguem:

1. O desenvolvimento de Liderança ocorre em diversos níveis dentro de uma organização - Não apenas abaixo do nível C.
Todos gostamos de atalhos. Mesmo assim, sabemos que em áreas importantes, não devemos optar pelos atalhos. Desenvolver um fornecimento adequado de líderes é um investimento de longo prazo. As melhores empresas do mundo compreendem isso e trabalham no sentido de trazer todos para esse ponto, independentemente do seu nível na organização, desde os níveis mais baixos até aos mais elevados.

2. Avalie onde os Líderes estão hoje, para conseguir medir onde vão estar amanhã.
Não se consegue melhorar algo primeiro, se não fizer algum tipo de avaliação no antes. Fazer uma avaliação de liderança no início de qualquer programa de desenvolvimento, dá-lhe uma base para medir o desenvolvimento de alguém e para os poder responsabilizar, caso não se consigam desenvolver. Algo que me surpreendeu quando comecei a treinar líderes de alto-potencial foi o quanto estes estavam desejosos de saber como se classificavam em comparação com outros líderes. Muitas pessoas trabalham para uma empresa durante muito tempo – às vezes 10, 15 ou 20 anos. Estas perdem a noção do seu valor no mercado relativamente a outros executivos. Ser capaz de lhes dizer que estão numa posição superior em “orientação estratégica” comparando-os com outros é muito interessante para eles e geralmente aumenta os seus níveis de confiança. Por outro lado, pode ser um “abre olhos” para eles se forem classificados negativamente em diversas áreas de liderança.

chefe-lider3. Reúna-se com o seu chefe para discutir os resultados da avaliação e criar um plano de ação.
Programas de Desenvolvimento de Liderança falham se o chefe do líder não estiver envolvido. É crucial reunir-se com o chefe para discutir as forças e as fraquezas encontradas durante a avaliação. Um líder está sempre interessado em ter uma oportunidade para ouvir como o chefe vê as suas forças e as suas fraquezas. Esta reunião deve também focar-se em criar um Plano de Desenvolvimento de Liderança, o qual deve ser apoiado e ser seguido tanto pelo líder como pelo chefe.

4. Acompanhe o Plano de Ação de Desenvolvimento de Liderança ao longo do tempo.
De que vale um bom plano, se não o acompanhar e fizer o que se comprometeu a fazer? O processo de criar e acompanhar este plano de ação é a base do “Programa de Desenvolvimento de Liderança”. Saber que se é responsável pelo processo, é estimulante para um líder.

5. Encoraje os mentores na sua Organização – mas não os force.
Os mentores são ótimos. Quem é que já não teve alguém a interessar-se em nós uma vez nas nossas vidas e a dar conselhos que tiveram imenso valor? Ainda assim, muitas organizações tentam atribuir mentores aos elevados potenciais como parte dos seus programas de desenvolvimento de liderança. Isso não funciona. É como se estivéssemos a juntar duas pessoas num encontro às cegas, em que nada têm em comum ou em que estão demasiado ocupadas para se encontrarem. A melhor abordagem que achamos possível é o líder e o chefe discutirem sobre quais os possíveis mentores (em muitos casos, o chefe terá as melhores ideias, pois ele conhece um maior número de pessoas na organização que poderão estar interessados e ser as mais adequadas). Depois disso, o chefe deverá contactar o possível mentor e não o líder. Já vimos relacionamentos mentor-líder serem bem-sucedidos quando estes se encontram uma vez por ano para jantar, e também já vimos outros que se encontram a cada 2 meses. Depende do que ambas as partes querem. Quando funciona, os mentores podem ter um enorme impacto em líderes de elevado potencial.

6. Discutir um Plano de Carreira.
Muitos patrões não arranjam tempo para se sentarem e discutirem um plano de futuro de carreira para um líder de elevado potencial. No entanto, aqueles que o fazem podem vir a criar lealdade. As pessoas apreciam (mesmo aquelas pessoas incrivelmente talentosas, as quais pensa que estão cansadas de todos os elogios que recebem) quando o chefe fecha a porta do seu escritório e diz: “vamos lá ver o que tu queres atingir aqui e como eu te posso ajudar”. Idealmente, esta visão de carreira estará ligada ao Plano de Desenvolvimento de Liderança.

“O desenvolvimento da liderança não é tarefa fácil. Se fosse, não estaríamos em “crise”. Recrutar é uma resposta a uma necessidade de curto-prazo, mas não irá resolver o cerne do problema”, diz Jackson. Segundo este, “as melhores organizações compreendem que é necessário ceder com todo o coração e construir processos que assegurem que as melhores pessoas saibam o que têm que melhorar e qual seu plano de carreiras futuro na empresa onde se encontram.”

Fonte: Forbes


eric-jackson-ironfire-capitalEric Jackson é fundador e managing partner da Ironfire Capital LLC, que gere um fundo de capital de risco focado na área da tecnologia. É doutorado em gestão pela Universidade da Columbia com especialização em gestão estratégica.