Como pode um líder escapar às más decisões

Como pode um líder escapar às más decisões

A tomada de decisão faz parte do dia-a-dia do líder, bem como a responsabilização pelas consequências que daí advenham. Trata-se de uma das funções do líder mas que nem sempre é fácil de fazer. Como poderemos fugir às más decisões?

Quando fazemos uma escolha que não funcionou, é difícil contabilizar as perdas e ir embora. Pense na última vez que esperou 45 minutos num restaurante e não havia nem sinal da sua mesa estar pronta num futuro próximo. Se calhar devia ter ido para outro restaurante, mas como já tinha esperado 45 minutos como é que poderia ir embora?

E quando contratou uma pessoa que apesar de lutar para dominar as competências chave para desempenhar o trabalho e que, após vários meses de formação e coaching, ainda não melhorou? Já a mudou duas vezes para posições que pareciam mais adequadas, e no entanto, esta também não conseguiu ter aí um bom desempenho. Três anos depois, se calhar devia encorajar esse funcionário a procurar trabalho noutro lugar, mas depois de ter gasto tanta energia com ela, pode desistir?

“Se continuou à espera no restaurante ou a trabalhar com esse funcionário, caiu na armadilha do comportamento organizacional a que Barry Staw chama de escalada de compromisso com um curso de ação perdido”, refere Adam Grant, professor de gestão da Wharton e membro da administração da Make-A-Wish Foundation. “É atirar bom dinheiro a coisas más e estamos fartos de ver isso à nossa volta. A escalada ocorre quando investimos o nosso tempo, energia ou recursos numa escolha que fica aquém do retorno esperado e caímos na tentação de investir ainda mais”, refere.

“Algumas vezes custa-nos apenas umas horas, mas noutros casos as consequências de escalada podem ser desastrosas”, relembra Grant.

A Polaroid foi pioneira na tecnologia de máquinas digitais nos inícios dos anos 80, mas os executivos de topo estavam tão comprometidos na estratégia de fazer dinheiro ao vender películas fotográficas que se mantiveram firmes. Acabaram por lançar a sua máquina digital em 1996, 4 anos depois de o protótipo estar pronto, e por essa altura, mais de três dezenas de concorrentes já tinham lançado as suas. A escalada do compromisso com uma estratégia perdida levou a Polaroid numa viagem até a falência, fazendo com que muitos funcionários perdessem os seus empregos.

Como é que podemos escapar a esta armadilha de escalada?

forçarGrant diz-nos que, “para parar a escalada, temos que entender o que a cria. Um fator são os custos irrecuperáveis. Os economistas sabem, faz muito tempo, que estamos irracionalmente agarrados ao tempo, à energia e ao dinheiro que investimos no passado. Isso é passado e não devia fazer parte dos nos julgamentos, mas faz. É como se o dinheiro que os executivos da Polaroid gastaram na produção da película fotográfica instantânea ainda estivesse a fazer um buraco nas suas carteiras. Somos igualmente sugados pelo desejo de acabar o que começámos e pela preocupação de que nos venhamos a arrepender. Afinal de contas, a persistência é uma virtude e aqueles rolos cheiram muito bem...”

Grant refere que “novas provas revelam que o maior culpado por trás de escalada é a ameaça ao ego. Não queremos ser vistos como fracassos. Se investir um pouco mais naquele funcionário que não tem um bom desempenho, pode proteger o seu ego e convencer os seus colegas e a si mesmo que sempre teve razão. O Staw e os seus colegas descobriram que na NBA, depois do controlo do desempenho dos jogadores no campo, aqueles que eram escolhidos primeiro no sorteio tinham mais tempo para jogar e tinham menos probabilidades de serem trocados. Independentemente do sucesso ofensivo ou defensivo dos jogadores em campo, quando os executivos apostavam mais nos jogadores, tinham mais dificuldade em desistir deles, pois isso significava admitir um erro.

Mas o que podemos fazer sobre isso?

Estudos rigorosos apoiam 4 antídotos para escalada:

  • Separar o tomador de decisão inicial do avaliador da mesma.

“Assim que tomar a decisão inicial para ir àquele restaurante ou contratar aquele funcionário, perde a posição neutral para decidir se deve investir naquele curso de ação. Uma vez que é parcial em favor a ficar no restaurante, ficar com o carro antigo ou ficar com o funcionário que não tem bom desempenho, é melhor delegar a decisão em alguém que pode olhar para os factos de forma imparcial”.

“Num estudo sobre os bancos na Califórnia, após os clientes terem falhado em pagar os empréstimos, os gerentes tentaram mudar as coisas, ao dar um segundo empréstimo. Tendo eles tomado a decisão inicial de aprovar o empréstimo, acreditavam que os devedores iriam conseguir pagar. O problema de escalada levou à demissão dos gerentes seniores. Os novos gerentes não tinham que proteger os seus egos. Não tinham aprovado os primeiros empréstimos, portanto conseguiram olhar para as coisas com mais racionalidade. Reconheceram que deviam cortar as perdas ao cancelar os empréstimos e ao colocar fundos de parte para os cobrir o que tinham perdido”.

  • Crie responsabilidade pelos processos de tomada de decisão e não só pelos resultados.

“Muitos líderes gostam da ideia de culpar as pessoas pelos resultados que atingem. Assim, os funcionários têm liberdade para escolher diferentes métodos ou estratégias e os líderes não têm que monitorizar os seus trabalhos pelo caminho. O problema com esta abordagem é que isto permite que os funcionários tomem más decisões pelo meio, convencendo-se que os resultados justificam os meios. A investigação mostra que muito antes dos resultados serem conhecidos, pedir aos funcionários para explicarem o processo de tomada de decisão pode encorajá-los a conduzir uma analise cuidada das opções”.
“O processo de responsabilidade pode ser também aplicado às nossas próprias escolhas. Para tal deve estabelecer critérios para o processo de tomada de decisão com um dado tempo limite. Antes de chegar a um restaurante, pode concordar que só irá esperar 30 minutos. Antes de escolher um funcionário para um lugar, pode decidir quanto gastar com a formação para essa posição”.

  • Desviar a atenção de si próprio.

“Assim que descobrir que a sua escolha inicial não foi boa, o seu foco altera-se rapidamente para o seu orgulho e para a sua reputação. A investigação mostra que se considerar as implicações da decisão para os outros, conseguirá fazer uma avaliação mais equilibrada”.

“Em Mistakes Were Made (But Not By Me), os psicólogos Carol Tavris and Elliot Aronson apresentam uma análise de como os polícias e os procuradores rejeitam fortes provas de ADN que provam a inocência de pessoas presas. É difícil olhar para o espelho e admitir que castigaram uma pessoa inocente. Se se focassem mais no bem que poderiam fazer por essas pessoas e pelas suas famílias, talvez estivessem mais abertos à possibilidade assumirem que cometeram um erro”.

  • Tenha cuidado com os elogios.

“Quando elogiamos uma pessoa pelas suas competências, o resultado pode ser qualquer um destes dois. Pode reduzir a escalada ao proteger o ego, permitindo que a pessoa se sinta confortável para admitir um erro. Ou pode aumentar a escalada ao aumentar o ego e fazer com que essa pessoa fique convencida: nunca poderia ter cometido um erro. Qual o resultado que podemos obter?

A resposta depende da área em que o elogio é feito. Numa experiência, quando as pessoas eram elogiadas pelas suas competências de tomada de decisão e depois tomavam uma decisão sobre se deviam continuar a investir numa má contratação, 40% dessas pessoas eram mais propensas à escalada de compromisso do que as que não tinham recebido elogios. Essas pessoas tomavam boas decisões portanto como é que escolheram o candidato errado?

Por outro lado, quando as pessoas eram elogiadas pela sua criatividade, 40% delas eram menos propensas à escalada de compromisso do que aquelas que não tinham recebido elogios. Dado que se sentiam bem por causa de outra competência, o fracasso não era tão evidente. A investigação mostra que quando damos feedback positivo na mesma área em que se regista o fracasso, arriscamo-nos a estar demasiado confiantes”.

Grant aconselha a que, “se está prestes a elogiar uma pessoa que está em risco de escalada, elogie outro conjunto de competências ou outra parte da vida dessa pessoa. Se acha que está a caminho da escalada, afirme as suas competências ou valores numa área completamente diferente do contexto da decisão atual”.

Grant conta que fez parte de um “conselho de diretoria que investiu 10.000 dólares numa equipa para criar um episódio piloto para um programa de televisão baseado no livros guias “Let’s Go”. O episódio piloto falhou e fiquei estupefacto quando um membro da direção me disse: “Não investimos o suficiente. Vamos dar-lhes um orçamento de 50.000 dólares.” O episódio piloto seguinte não foi melhor e o programa nunca chegou a estrear.”

Grant, ao olhar para trás, entende que “aquele membro de direção nem devia ter feito parte da decisão: o investimento inicial tinha sido ideia sua. E antes de investir os primeiros 10.000 dólares, devíamos ter estabelecido critérios para avaliar a decisão nas fases seguintes. Como falhámos esses dois passos estruturais, penso no que teria acontecido se tivesse elogiado a criatividade desse membro da direção e reforçado a ideia de que o dinheiro podia ser gasto em algo que beneficiasse a organização”.

“Ao investir no episódio piloto, recusamos a oportunidade de ter os livros Let’s Go destacados num filme chamado Eurotrip. Os executivos do filme fizeram uma parceria com a Frommer’s e o Eurotrip acabou por arrecadar 20 milhões de dólares em receitas”, conta Grant.

Fonte: LinkedIn


Adam-GrantAdam Grant, professor de gestão da Wharton e membro da administração da Make-A-Wish Foundation, é autor do livro “Give and Take”. Formado em Psicologia pela Harvard e em psicologia organizacional pela universidade do Michigan.