Com excelentes condições geoestratégicas, o Porto de Lisboa tem no entanto constrangimentos quanto à capacidade de receber investimento, situação que urge ultrapassar, afirma a presidente da APL - Administração do Porto de Lisboa. Marina Ferreira refere ainda aceitar mal que não se concedam aos privados – que são quem explora os terminais – condições para investir. No cargo de presidente do conselho de administração da APL desde o início de 2013, a responsável adianta que, no que diz respeito à náutica, desporto e responsabilidade social “há ainda muito caminho a percorrer”.
Está ao leme do Porto de Lisboa desde o início de 2013 – qual foi a maior conquista sob o seu comando? E o maior desafio que superou?
O Porto de Lisboa não é exatamente um navio, com leme, que se governe em águas calmas ou tormentosas. É uma instituição, umbilicalmente ligada à cidade de Lisboa e aos municípios ribeirinhos do Tejo, cujo dia a dia afeta diretamente a vida de milhões de pessoas. Assim, diria que o maior desafio não é pontual, pelo contrário, é a perseverança, a constância na definição das linhas estratégicas da empresa, e na sua implementação. Não é por isso uma conquista ou um desafio, mas uma maneira de viver o dia a dia das grandes instituições.
Como é liderar uma infraestrutura que tem de estar em constante concertação com outros stakeholders, como a Tutela, as autarquias, a Infraestruturas de Portugal, os operadores logísticos e portuários e restantes agentes económicos? Quais as competências de liderança e gestão necessárias para o conseguir?
Na minha experiência de gestão, e falo mais de gestão do que liderança, é importante conseguir distinguir o fundamental do acessório, o que é estruturante para o desenvolvimento e o que não é mais do que a espuma dos dias, ou os resultados do trimestre, com que frequentemente nos deixamos atordoar. Saber ouvir todos os que querem participar no futuro coletivo das organizações, entender um pouco além do que muitas vezes expressam oralmente para tentar corresponder a preocupações legítimas e quase sempre fundamentais para o sucesso das organizações que representam. E ter a criatividade e abertura para ver o conjunto das necessidades, e não apenas as nossas, para construir soluções que, não sendo ótimas para ninguém individualmente, possam ser o máximo denominador comum aceitável pelos diferentes stakeholders.
De que forma se assegura que o Porto de Lisboa está em linha com os objetivos que vão sendo estabelecidos? Alterou o modo de liderar para fazer face à atual conjuntura?
O Porto de Lisboa participa ativamente na formulação dos seus objetivos, não os recebe acriticamente de nenhuma entidade externa, assim, há sempre alinhamento. Penso que é impossível manter a mesma forma de estar, ou de agir, em organizações diferentes e em conjunturas sempre em mutação. É inevitável, e, na minha perspetiva, ainda bem, evoluir, adaptar, melhorar; nessa medida sim, alteramos a nossa atuação, mas as grandes linhas de comportamento, os traços fundamentais, mantêm-se sempre.
Como pode o Porto de Lisboa, cada vez mais, funcionar como um motor do desenvolvimento da área em que se insere?
Temos quatro eixos fundamentais como porto de desenvolvimento: a melhoria das condições de carga e logísticas para o mercado de importação e exportação; o turismo, com a diversificação da oferta nos cruzeiros; a náutica de recreio, e bem assim a promoção do desporto náutico; e a responsabilidade social.
Apesar da sua visibilidade na cidade de Lisboa, o novo terminal é um dos projetos, e não o projeto. Temos em marcha os estudos para o desenvolvimento de uma nova centralidade logística, industrial e portuária no Barreiro, o viaLisboa, e o desenvolvimento das capacidades da Doca de Pedrouços para eventos náuticos. Neste âmbito assume especial importância a Volvo Ocean Race, pois esperamos poder vir a acolher durante todo o ano, no intervalo das regatas, o Boatyard, onde se desenvolve todo o trabalho com as embarcações da Volvo Ocean Race.
Em setembro, responsáveis do principal porto de mercadorias do Japão, Nagoya, estiveram no Porto de Lisboa para avaliar futuro investimento – é uma visita que terá retorno real?
Temos tido sempre um grande interesse internacional dadas as excelentes condições geoestratégicas de que dispomos. Haver, ou não, investimento depende mais de o Estado, o nosso acionista, aceitar que ele seja feito do que da existência de interessados, que há.
Que tipo de iniciativas tem levado a cabo para promover o Porto de Lisboa no exterior?
Com a responsabilidade comercial pela operação e exploração portuária totalmente transferida para empresas privadas é fundamentalmente a elas que cabe a promoção comercial. Enquanto Autoridade Portuária, e porto de desenvolvimento, entendemos que nos cabe a nós a promoção institucional e estratégica.
Quais os grandes desafios que o Porto de Lisboa tem pela frente? Qual a estratégia de futuro?
O principal desafio é o de aumentar a nossa competitividade através do reforço da eficiência dos terminais. Para tal, e como os terminais são explorados por empresas privadas, é fundamental não inibir as suas necessidades de investimento. No âmbito da náutica, do desporto e da responsabilidade social, há ainda muito caminho a percorrer. A estratégia é necessariamente a consolidação destes objetivos com os diferentes stakeholders.
E as grandes dificuldades que o setor português enfrenta a curto/médio prazo? Que competências de liderança e gestão serão necessárias para o futuro?
Construir redes, encontrar equilíbrio, promover consensos. Ou seja, assegurar a constância dos objetivos.
Por fim, qual o conselho que daria a quem pretenda fazer carreira/liderar nesta área?
Um bom conselho é sempre ouvir mais do que falar, decidir em consciência, monitorar os resultados e realinhar trajetórias.
09-12-2015
Armanda Alexandre/Portal da Liderança
| Marina Ferreira, licenciada em Direito pela Faculdade de Direito da Universidade de Lisboa e com uma pós-graduação em Assuntos Europeus pela Universidade Lusíada de Lisboa, ocupa o cargo de presidente do conselho de administração da APL - Administração do Porto de Lisboa desde fevereiro de 2013. O seu percurso profissional passa pela Companhia Carris de Ferro de Lisboa (Carris), para onde entra em 1989 como diretora de Recursos Humanos. Dois anos depois ingressa no Ministério do Mar para chefiar o gabinete do ministro Eduardo Azevedo Soares, até 1994. Entre 1993 e 1995 é vogal do comissariado e vogal da comissão permanente de promoção externa da EXPO’98. De 1994 a 1995, e já na qualidade de diretora e inspetora-geral da Direção Geral de Pescas, é gestora da Intervenção Operacional no II Quadro Comunitário de Apoio e da Iniciativa Comunitária Pesca e do Instrumento Financeiro de Orientação das Pescas. Seguem-se três anos na Administração dos Portos de Setúbal e Sesimbra enquanto presidente do conselho fiscal, e, mais tarde, cerca de um ano no Ministério das Obras Públicas Transportes e Habitação. De 2004 a 2005 é presidente da comissão instaladora da Autoridade Metropolitana de Transportes de Lisboa. Ainda em 2005, e nos dois anos seguintes, encontra-se na Câmara Municipal de Lisboa, como vereadora. Em 2007 é, durante cerca de dois meses, vice-presidente da edilidade alfacinha, e preside, também por cerca de dois meses, a Comissão Administrativa da autarquia. Entre 2006 e 2008 exerce a função de presidente do conselho de administração da Empresa Pública de Estacionamento de Lisboa (EMEL). |