Lições de liderança da Portugal Telecom - João Vieira da Cunha

Lições de liderança da Portugal Telecom - João Vieira da Cunha

Há um slide que uso sempre que dou aulas de liderança e que tem uma foto da Portugal Telecom. É uma foto das arcadas do Fórum Picoas, o prédio onde fica a sede da PT em Lisboa.

Essa foto mostra também a zona ajardinada que fica encostada à Avenida Fontes Pereira de Melo, perto do cruzamento com a Rua Tomás Ribeiro. Acho que esta zona ajardinada tem uma lição de liderança muito mais poderosa do que qualquer uma das decisões brilhantes da fila de CEOs fantásticos que lideraram a empresa nos últimos 20 anos. É que essa zona ajardinada não dá jeito nenhum. Obriga as pessoas a descer até às arcadas do Fórum Picoas, para depois subir outra vez perto da zona da Praça do Saldanha. 

Só que as pessoas não fazem sempre o que manda a rede de passeios, estradas e jardins que os arquitetos da cidade usam para determinar o percurso das pessoas nas cidades. 

As pessoas transformaram o pequeno jardim de relva em frente ao Fórum Picoas num passeio. Porque ali dá jeito ter um passeio. Porque ali é mesmo preciso um passeio. Vai daí, as pessoas fizeram um passeio. Dá para ver no Google Street View. 

Gostava que todos os meus alunos tivessem uma foto deste passeio que as pessoas fizeram. Essa foto devia estar em cima da mesa de trabalho de cada líder. Devia estar emoldurada na parede principal da sala em que se tomam as decisões mais importantes na empresa. 

Este passeio que as pessoas fizeram, é um trilho de terra feito por milhares de passos que escavaram um passeio no sítio onde este era preciso. É um trilho de terra que mostra que a arquitetura urbana não é uma coisa que a Câmara Municipal de Lisboa impõe às pessoas, mas sim o resultado de uma colaboração das pessoas para com a Câmara Municipal, mesmo quando estas não sentem que estão a colaborar e a Câmara Municipal pensa que estão é a estragar.

Para mim, este trilho de terra simboliza aquilo que a liderança deve ser: a capacidade de fazer com que as estratégias e os processos das empresas onde trabalham, possam ser mudados (gradualmente, mas permanentemente) pelos colaboradores, à medida que vão lidando com os desafios que enfrentam todos os dias. É que, na prática, aquele trilho no jardim à frente do Fórum Picoas reflete um pequeno fracasso do planeamento urbano. Devia lá estar um passeio, mas não está. 

Mas também reflete um pequeno sucesso do mesmo planeamento urbano que definiu aquela zona da Avenida Fontes Pereira de Melo e pôs lá um jardim, em vez de um muro de pedra, e assim criou as condições para que as pessoas fizessem aquele trilho onde faltava um passeio.

Nas empresas, também se fazem erros. Também se criam processos e também se definem estratégias que fazem tão pouco sentido como ter que descer para as arcadas do Fórum Picoas, para depois as voltar a subir. 

Enquanto líderes, nenhum de nós pode exigir a perfeição de si próprio (nem de si própria). Devemos é impor a nós mesmos que cada estratégia que definimos e que cada processo que implementamos, seja tão modificável pelos colaboradores como o jardim em frente ao Fórum Picoas é modificável pelos peões.

Liderar assim não é fácil. Não é só querer. É preciso que o contexto onde os colaboradores trabalham lhes crie a vontade e a capacidade para criarem os seus próprios trilhos na empresa. 

As regras parecem ser especialmente importantes para ter a certeza de que os colaboradores têm vontade para, e que são capazes de corrigir, no seu dia-a-dia, os inevitáveis erros nas estratégias e nos processos resultantes de quando os líderes não estão suficientemente perto dos pequenos problemas que dão origem aos grandes desafios que os trabalhadores enfrentam todos os dias.

Desde que a inovação e a mudança passaram para o centro dos livros de gestão, parece que as regras são uma coisa má e que devem ser evitadas. Há um par de exemplos que mostram exatamente o contrário. Estas mostram que as regras (ou mais especificamente, os manuais com as regras) da empresa, podem ser uma ferramenta muito importante para garantir que o contexto em que os colaboradores trabalham não só admite, mas até mesmo incentiva, a que os colaboradores melhorem a estratégia e os processos da empresa.

O primeiro exemplo é o da Valve. A Valve é a empresa melhor sucedida na distribuição eletrónica de jogos. A Valve tem uma plataforma chamada Steam, um programa que pode instalar no seu computador e que, neste momento, tem quase 100 milhões de utilizadores. Esta é também autora de alguns dos jogos mais importantes da indústria dos videojogos, como o Half-Life e o Counter-Strike. 

A Valve criou um manual que oferece a todos os colaboradores. O subtítulo do manual da Valve diz, “a fearless adventure in knowing what to do when no one’s there telling you what to do” (‘uma destemida aventura em que tem que saber o que fazer quando não há ninguém a dizer-lhe o que é que tem que fazer’). 

O Manual da Valve começa por dizer que “há empresas que permitem que os colaboradores dediquem uma percentagem do seu tempo a projetos pessoais — na Valve essa percentagem é 100%.” Explica também que as pessoas podem (e devem) arrancar com os seus próprios projetos na empresa, mas explica também como encontrar projetos interessantes em que trabalhar: 

“(1) Fale com alguém numa reunião;
(2) Fale com alguém no elevador;
(3) Fale com alguém na copa (sítio da empresa onde há uma máquina de café e comida);
(4) Fale com alguém na casa de banho.”

O manual acaba com um epílogo, cujo título diz “Para onde é que nos vai levar.” A última frase diz “mal podemos esperar por descobrir qual o futuro que vai decidir construir na Valve.”

Este manual ajuda os colaboradores a olhar para a Valve e para o mercado em que esta atua, como um grande jardim de relva, onde podem criar os seus próprios trilhos.

Isto é muito bonito numa empresa de software, onde só trabalham pessoas altamente qualificadas. E numa empresa a sério? De certeza que isto não funciona, por exemplo, com operários de uma empresa industrial, num país em desenvolvimento, como, por exemplo, o Brasil. Pois não?

Funciona, funciona. Funciona mesmo!

Funciona na SEMCO, uma empresa brasileira que faz maquinaria industrial pesada, como as máquinas de misturar a fórmula da pastilha elástica.

A SEMCO também tem um manual para todos os colaboradores da empresa, desde os gestores até aos operários das fábricas, e que é muito parecido com o manual da Valve.

O título do manual da SEMCO é “Manual de Sobrevivência”. As regras que estão neste manual da SEMCO são muito parecidas com as do manual da Valve. Algumas destas regras incluem “informalidade”, “liberdade” e “participação no dia-a-dia.” São regras que incentivam os colaboradores a participarem e a questionarem as decisões da empresa.

Ricardo Semler, que geriu a SEMCO entre 1994 e 2004, atribui a estas regras os resultados espetaculares da empresa durante uma época de recessão na economia brasileira. Em 2003, a empresa faturou 212 milhões de dólares, sendo que em 1994 faturava apenas 35 milhões. Durante estes anos, a SEMCO chegou a ter taxas de crescimento anuais superiores a 40%.

Estes dois manuais mostram que os líderes podem usar as regras para ajudar a mudança, e é importante que o façam. 

É que todos os líderes cometem erros, até os que aparecem na capa das revistas e até os que ganham prémios, como algumas das pessoas que ocuparam o melhor gabinete do Fórum Picoas. Tal como se enganam as pessoas que decidem onde é que se põem os passeios, os muros e os jardins.

Uma das tarefas mais importantes de um líder é criar as condições para que os colaboradores possam corrigir esses erros e aproveitar as oportunidades que quem manda na empresa não consegue ver. O manual da Valve e o manual da SEMCO são apenas dois exemplos de como é que pode usar as regras para ter certeza de que a sua empresa é mais parecida com o jardim em frente do Fórum Picoas, onde os colaboradores podem fazer os seus próprios trilhos para contornar os erros que a sua empresa cometeu, do que muros de pedra que bloqueiam a flexibilidade da empresa e dos quais os colaboradores apenas se podem queixar.

 


Joao-Vieira-da-CunhaJoão Vieira da Cunha é Diretor do Instituto de Investigação e Escola Doutoral da Universidade Europeia de Lisboa e professor visitante na Universidade de Ashrus, na Dinamarca. É doutorado em Gestão pela Sloan School of Management do MIT e Mestre em Comportamento Organizacional pelo ISPA. A sua investigação procura descobrir como é que as empresas podem tirar partido da desobediência dos gestores e dos colaboradores. Tem sido publicado nas principais revistas científicas internacionais na área da gestão e colabora regularmente na imprensa. A sua investigação tem ganho vários prémios internacionais de organizações, como a Academy of Management e a System Dynamics Society. Os seus clientes de consultadoria e formação de executivos incluem o Banco de Portugal, o Ministério da Saúde, a Novabase e o Barclays Bank.