O horror da moda na gestão para o Outono-Inverno 2014 – João Vieira da Cunha

O horror da moda na gestão para o Outono-Inverno 2014 – João Vieira da Cunha

Há muitas modas de gestão que servem para que muita gente ganhe dinheiro, mas que não fazem mal nenhum. Modas na gestão como o Total Quality Management, o Balanced Scorecard e o Management By Walking Around, podem não ter tido os resultados positivos que prometiam, mas também não tiveram muitos resultados negativos.

No entanto, desde a coleção Outono-Inverno 2014 das modas na gestão que se tem começado a espalhar uma moda que, das duas uma, ou está a ser apregoada por vilões dignos de um filme do James Bond, ou está a ser empurrada por pessoas que ainda não tiveram tempo de pensar no que andam a vender. 

Esta moda da gestão chama-se a ‘joguificação.’ Joguificação é uma tradução tosca da palavra inglesa, ‘gamification.’ A joguificação consiste em aplicar os princípios de design dos jogos a contextos ‘sérios,’ como o trabalho ou a escola. Como em todas as outras modas de gestão, há vários princípios de design dos jogos de computador que, mesmo que não façam bem nenhum, também não fazem mal. A Unilever transformou alguns dos seus programas de formação em jogos, para os tornar mais divertidos e apelativos para os colaboradores. A Microsoft criou um jogo chamado Ribbon Hero para aliciar os utilizadores do Office a aprender a usar mais funções do Word, do Excel e do PowerPoint. O jogo foi tão bem recebido que a Microsoft lançou o Ribbon Hero 2.

Há dois princípios de design dos jogos de computador que fazem mal, que fazem mesmo muito mal: a criação de um sistema de pontos e a criação de um sistema de classificação. Na prática, a aplicação destes dois princípios de design de jogos ao mundo das empresas consistem na atribuição de pontos pelo desempenho dos colaboradores e pela criação de uma tabela que ordena os colaboradores a partir dos que têm mais pontos até aos que têm menos pontos.

Estas hierarquias de pontos têm efeitos positivos. Há muitas aplicações de desporto que usam estas hierarquias de pontos para nos ajudar a ter uma vida mais ativa e mais saudável. Mas estas hierarquias também têm efeitos muito negativos, porque se alimentam mais da vergonha de estar nos lugares de baixo do que no orgulho de estar nos lugares de cima. 

Na empresa onde eu fiz a minha tese de doutoramento, cada uma das 8 equipas de vendedores que estudei tinha uma tabela que ordenava os vendedores a partir do que tinha vendido mais até ao que tinha vendido menos. Nalgumas equipas, cada lugar da tabela tinha uma designação. Numa equipa, as designações eram de personagens do Star Wars, noutra eram dos 7 anões da Branca de Neve. Nos 15 meses em que lá estive, nunca vi a pessoa que ficava no lugar do Darth Vader nem a pessoa que ficava no lugar do Anão Sabichão (as duas posições mais altas nas tabelas destas equipas) a esforçar-se por vender mais. Quem se esforçava eram as pessoas que ficavam no lugar do Ewok (animal peludo e tótó) e do Anão Rezingão (personagem um bocadinho menos peluda, mas igualmente tótó). É que estas tabelas estavam expostas em quadros brancos, para que todos os 100 vendedores que trabalhavam na empresa pudessem ver quem é que tinha vendido o que devia e quem é que tinha falhado os objetivos. 

Havia uma equipa em que a supervisora tinha pena das pessoas que estavam no fim da tabela e que, por isso, trocou o nome das pessoas por nomes de cores. Senão as pessoas não aguentavam a vergonha. Sabia-se que o ‘Vermelho’ tinha vendido 7000 euros acima do objetivo do trimestre e que o ‘Azul’ tinha vendido 11 000 euros abaixo do objetivo. Mas só a supervisora é que sabia como é que o Azul se chamava. Os supervisores tinham conhecimento disso. Outro supervisor disse aos vendedores que essa era a grande vantagem destas tabelas — fazer com que as pessoas tivessem vergonha de não vender o que deviam. Para ele, os vendedores deviam ficar contentes por terem as tabelas, em vez de perderem o bónus por não vender o suficiente.

Sempre que falo deste exemplo nas aulas, os meus alunos que trabalham nas vendas ou em outras áreas em que se usam estas ferramentas de joguificação, oferecem-me exemplos novos. Um contou-me que, na empresa dele, os vendedores que não atingem os objetivos, têm que pôr uma lanterna vermelha em cima da mesa. É como o símbolo que aparece ao pé do meu perfil no GameCenter por ter morrido mil vezes num jogo qualquer. A diferença é que não me interessa nada a opinião dos outros jogadores do GameCenter, que não conheço de lado nenhum, têm do meu desempenho num jogo. Também não me interessa a opinião que os meus amigos no Fitocracy têm do número de flexões que fiz a semana passada. A opinião que os meus colegas de trabalho têm do meu desempenho interessa, e interessa muito. 

A melhor descrição que li da violência destes elementos da joguificação, veio de uma vendedora da Mary Kay, uma empresa de cosméticos que tem como princípio base da liderança “elogiar as pessoas para alcançarem o sucesso.” Esta vendedora explicou:

Nas reuniões semanais como vendedora […] aprendi sobre o reconhecimento. As pessoas que não traziam potenciais candidatas para recrutar, que não recrutavam ninguém, ou que não encomendavam o suficiente para chegar ao nível de ‘estrela’,  eram ignoradas e não recebiam nenhum reconhecimento. Foi então que decidi que ia provar que não era nenhuma incapaz. 

Esta vendedora descobriu que, por trás da história fofinha do orgulho de estar no topo da tabela, está a dura realidade da vergonha de estar cá em baixo nos lugares dos falhados. Descobriu também que a vergonha não a deixava sair da empresa, nem lhe permitia o luxo de se deixar de importar com os objetivos. Era exatamente o contrário, cercava-a num ciclo vicioso em que todas as suas tentativas para provar que era capaz, só lhe traziam cada vez mais vergonha:

Quando comecei a ter dificuldades em atingir os meus objetivos como diretora de vendas, disse para mim mesma, ‘O que é que há de errado comigo? Devo ser uma má líder. Não vejo mais ninguém a ter as dificuldades que eu tenho, por isso a culpa deve ser minha.’ Até comecei a questionar a minha vida religiosa, porque Deus não me estava a abençoar como eu via que Deus estava a abençoar as outras pessoas. Veem como a culpa pode ser destrutiva? Comecei a perder confiança nas minhas capacidades como líder e por isso trabalhei ainda mais para provar que era bem-sucedida. Só mais tarde é que percebi que era um sistema fracassado — e não eu — que me impedia de realizar os meus sonhos. 

A história desta vendedora da Mary mostra que os líderes podem usar a joguificação para tirar partido do poder da vergonha. Aliás, o Kevin Benedict, num artigo recente, defendeu que a joguificação devia trocar o nome para envergonhificação (‘shamification’ em vez de ‘gamification’). É a vergonha que faz a joguificação funcionar.

A vergonha é uma das experiências mais violentas a que as pessoas podem ser sujeitas e, por isso, é melhor mantê-la bem longe da sua empresa, se quiser ter uma liderança de que se possa orgulhar. Mesmo que isso signifique usar a mesma moda de gestão dois anos seguidos.

 


Joao-Vieira-da-CunhaJoão Vieira da Cunha é Diretor do Instituto de Investigação e Escola Doutoral da Universidade Europeia de Lisboa e professor visitante na Universidade de Ashrus, na Dinamarca. É doutorado em Gestão pela Sloan School of Management do MIT e Mestre em Comportamento Organizacional pelo ISPA. A sua investigação procura descobrir como é que as empresas podem tirar partido da desobediência dos gestores e dos colaboradores. Tem sido publicado nas principais revistas científicas internacionais na área da gestão e colabora regularmente na imprensa. A sua investigação tem ganho vários prémios internacionais de organizações, como a Academy of Management e a System Dynamics Society. Os seus clientes de consultadoria e formação de executivos incluem o Banco de Portugal, o Ministério da Saúde, a Novabase e o Barclays Bank.