Na vida profissional, tive bons e maus “professores”. Os maus até eram bons… mas tecnicamente. Faltavam-lhe outros “skills”, nomeadamente a Liderança. Não entendiam que ser “chefe” é diferente de ser “líder”.
Infelizmente, este erro continua a ser muito frequente. Mesmo em empresas modernas. Por vezes o problema reside no CEO. Noutros casos, é nas chefias intermédias.
Pergunta: O que leva pessoas tecnicamente tão boas a não darem o “salto”? Há várias razões, mas uma é recorrente: a personalidade. São pessoas que põem o “eu” acima do “nós”; têm dificuldade em motivar o seu grupo; os erros são culpa dos outros; não percebem que as zangas com os outros resultam de estarem zangadas consigo próprias; têm dificuldade em delegar; não deixam os subordinados crescer…
Aqueles que se enquadram neste perfil, provavelmente vão sacudir o ombro ao artigo. É natural: o ser humano é um “bicho defensivo” e não gosta de reconhecer os seus defeitos. Mas, como os defeitos existem, a única forma de os combater é aceitá-los.
Quantas vezes não se dirigiu ao seu chefe para o alertar para um problema, somente para obter total indiferença do outro lado? Algumas vezes, percebemos que o interlocutor acusou o toque; mas outras há em que o seu convencimento é tão grande que o alerta lhe passa totalmente ao lado. São os casos mais difíceis.
O problema tem solução? Não sei. Mas, com os anos que levo a estudar o assunto, dei recentemente comigo a meditar na tirada de uma antiga professora. Os anos de “coaching” a muitos executivos americanos, dizia ela, davam-lhe o direito de dizer que há pessoas que nunca deviam chegar a posições de chefia sem fazerem… terapia. Isso mesmo: terapia.
Quando a ouvi, pensei tratar-se de piada. Mas percebi que falava a sério: “Camilo, muitos dos nossos erros como profissionais começam na primeira fase da nossa educação. Em casa, na escola básica…”. E insistia: “Nos casos que encontrei, os erros dos pais foram a maior condicionante do crescimento profissional dos filhos: se a pessoa que te educa não é um exemplo de Liderança, vive em conflito consigo própria e não percebe que não se caçam moscas com fel, que exemplos levas para a tua vida profissional?”.
Touché. “Mas já conheci bons Líderes que, na infância, tiveram tudo menos ‘role models’”, retorqui. “São excepções”. Na altura, duvidei, mas, a esta distância, começo a acreditar que tinha razão. Razão pela qual vale a pena testarmos a nossa personalidade, antes de começarmos a pôr as culpas em cima de quem trabalha connosco.
Num dos próximos artigos, prometo publicar um teste que poderá ajudar a detetar estas falhas. Entretanto, reveja o excerto do filme “Crash” que divulguei no Facebook, como “teaser” do artigo desta semana: Sandra Bullock faz jus à ideia de que, quando começamos a disparar para todos os lados (“The world versus me”), o problema não está nos outros. Está em nós!
Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é também docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.