O julgamento, uma constante do “corporate world” – Camilo Lourenço

O julgamento, uma constante do “corporate world” – Camilo Lourenço

Julgar. É a coisa mais fácil no comportamento humano. Seja em que situação for. Julgamos alguém quando o/a conhecemos; julgamos situações; julgamos comportamentos; julgamos relações de trabalho; julgamos desempenho… enfim, julgamos tudo!

Qual a influência dos “julgamentos” no funcionamento de uma organização? Depende de muita coisa, mas sobretudo do bom senso. Imagine esta situação: a empresa A é confrontada com uma crise e o CEO convoca os quadros superiores para uma reunião de emergência. O "speaker" de serviço enquadra o problema e cedo se percebe de que a situação é grave. O CEO varre a sala, perscrutando a expressão dos presentes e repara que uma das pessoas se alheou da reunião: de olhar fixo na janela, parece estar a milhas dali.

Apresentado o problema, o CEO pergunta como deve a empresa agir. Dos oito quadros presentes, seis têm uma resposta extraordinária: falam com energia, equacionam cenários, propõem um contra-ataque, juram que a empresa vai dar a volta por cima e quase se atropelam no afã de mostrar soluções. Dos restantes, um (a senhora de olhar fixo na janela) não apresenta qualquer ideia própria: tenta fazer a ponte entre as soluções apontadas pelos colegas. O segundo, que permanecera calado até então, pede a palavra e contraria, uma por uma, todas as propostas. 

Finda a reunião, as conversas de corredores revelam um desconforto preocupante: uns criticam a postura passiva da senhora de olhar fixo na janela; outros revelam-se possessos com o “franco-atirador” (o personagem da crítica sistemática). O próprio CEO admite que não ficou impressionado com as duas atitudes. E para evitar que as coisas se agravem, o CEO convoca uma reunião separada com cada um dos "dissidentes", a quem explica que não gostou da atitude. Ainda não terminara a intervenção e a interlocutora, vermelha, contesta: “Mas enquanto olhava pela janela, estava a pensar no problema. Quer que repita as intervenções dos meus colegas?”. 

O segundo "tête-à-tête" não foi muito diferente. Confrontado com a crítica, o “franco-atirador” riposta: “A minha preocupação era eliminar os pontos fracos das propostas. A empresa devia agradecer-me isso”. 

Duas situações, dois julgamentos. Na primeira, todos acharam que olhar para a janela era sinal de desinteresse, de alheamento. Mas a pessoa em causa estava apenas a avaliar a situação. Na segunda, não perceberam que o “franco-atirador” queria garantir que a opção final da empresa não apresentava falhas. 

Como tratar situações destas? O primeiro ponto a reter é que nenhuma das partes entendeu a outra. Cada uma fixou-se no seu “pré-conceito”. E ninguém admitiu a hipótese de que o seu entendimento da situação… não fosse o mesmo da pessoa ao lado. 

O segundo é que as coisas não deveriam ter chegado tão longe. O CEO não deveria ter esperado pelo final da reunião para questionar os intervenientes. Com diplomacia, poderia ter trazido os "dissidentes" para uma solução comum, logo na reunião. À primeira pessoa, poderia ter dito algo do género: “Joana, sei que parece distraída, mas tenho a certeza que está a meditar no assunto. Quer partilhar connosco?”. Com o segundo quadro, poderia ter sido ainda mais diplomata: “Carlos, é importante analisar os pontos fracos das propostas, mas podemos avançar para uma solução final?”. 

Na Gestão, como em outras situações da vida, o bom senso é fundamental. O mesmo é dizer que, por mais que nos pareça que dominamos a situação, podemos não ter todas as chaves para a entender. E isso só se evita tendo a mente aberta… e vontade de dialogar: aquilo que nos parece uma certeza, pode afinal revelar-se uma monumental estupidez. 

 


Camilo-Lourenço-FotoNova-coluna-1Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é também docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.