Líder que é líder tem de estar apto a lidar com a mudança. Só assim é capaz de reconhecer os riscos que pode assumir para, em seguida, nortear a organização pelos mesmos, superando-os.
Renée Gendron
Quando os tempos são prósperos as pessoas estão dispostas a assumir todos os tipos de riscos. Fazem experiências com os processos de negócio. Tentam diferentes configurações de produto. Procuram mercados que não tinham sido considerados até então. A confiança e a abundância parecem estimular a vontade de experimentar. E liderar neste contexto pode ser rápido, emocionante e frenético, numa corrida constante para a próxima novidade. Todas estas atividades comportam riscos, mas a perceção é que não há muito a perder ou muito mais a ganhar, então, por que não tentar?
Já liderar com os mercados em baixo, com o medo da perda de postos de trabalho e a incerteza em relação ao crescimento, requer um tipo de risco diferente. Quando as equipas são tolhidas por dúvidas dá-se uma mudança, da criação para a preservação. Neste ambiente, os riscos tornam-se perigosos. E, para não balançar em demasia o barco já com água a entrar, os processos sub-ótimos tornam-se sacrossantos. E quanto mais o barco afunda menos alternativas são apresentadas e experimentadas. No entanto, as alturas mais difíceis exigem uma profunda reflexão e análise dos riscos que estão a ser evitados, e quais os que devem ser assumidos (na medida em que podem significar maior robustez, a médio e longo prazo).
Eis alguns aspetos que o líder tem de considerar em tempos de menor abundância:
Deixar ir antes de adotar
A mudança, rápida e profunda, pode ser imposta ou aceite. Para que as alterações tenham impacto e se possa beneficiar com as mesmas, há que deixar ir o status quo anterior e conseguir reconhecer o potencial da realidade que está a emergir. Basicamente, o mundo não pode ficar parado só porque as circunstâncias atuais são benéficas para o líder e a sua empresa. O mundo avança e a liderança tem de mudar as perceções, ações e interações.
A identidade é fluída
A ideia que o líder tem de si próprio e a marca de uma empresa não estão gravadas a ouro. Pode permanecer fiel aos seus valores e interesses e, em simultâneo, incorporar alguns dos elementos emergentes. Há muitas maneiras de o líder ser consistente e expressar a própria identidade – ficar preso a apenas uma cria rigidez desnecessária que pode paralisar a sua capacidade de se adaptar e de reagir.
O passado não é sempre prólogo
Muito importante: a experiência conta, mas nem toda a experiência significa algo. Por exemplo, as disrupções profundas causadas pelo avanço tecnológico ainda não foram totalmente compreendidas e as suas consequências fazem-se sentir.
A totalidade supera a singularidade
Quando os líderes paralisam com o receio de correr riscos veem apenas os obstáculos à frente, e não conseguem vislumbrar mais nada. Veem que o processo sub-ótimo já não está a ter os resultados pretendidos; percebem as mudanças nas expetativas veiculadas pelos clientes… Ou seja, veem partes – não avistam o todo. E o risco não está nas partes, que são pequenas flutuações, variações. É que, ao não verem o cenário na totalidade, evitam riscos necessários. Daí ser determinante a liderança estar preparada para a mudança – só assim está apta a reconhecer os riscos que pode tomar e conduzir a organização pelos mesmos quando necessário.
26-03-2018
Fonte: CEO.com
Renée Gendron, investigadora com trabalho publicado, dá formação e faz palestras. Apoia organizações e trabalhadores para que se tornem mais resilientes e reajam de forma rápida às condições de mercado em constante mudança.