Quando se aproxima uma situação de perigo, o nosso cérebro está equipado com uma resposta de “luta ou fuga”. No que diz respeito aos líderes, há muitas vezes uma terceira opção – a de “paralisar” – que é pior que as outras duas reações.
Beth Armknecht Miller
É comum os líderes paralisarem com receio, em parte porque pensam que a situação vai resolver-se com o passar do tempo. No entanto, como disse uma vez Colin Powell, ex-secretário de Estado dos EUA, “as más notícias não são como o vinho. Não melhoram com o tempo”.
Os grandes líderes com quem tive a honra de trabalhar transformaram os vários receios em confiança. Fizeram-no ao pensar nos seus medos de forma diferente e ao reformatar os cérebros. O resultado? Descobriram que não estacam e que abordam as suas fragilidades com segurança e superam os receios, tendo maior sucesso no exercício da liderança.
Como reprogramar o cérebro do medo para a confiança?
O primeiro passo é listar os seus receios – há de ter pelo menos um. Os temores comuns no mundo dos negócios são: falhar, falta de controlo, a mudança, o sucesso, constrangimentos e o desconhecido. Há outros, como estar errado (também conhecido como “cometer erros”) ou que não gostem de nós. Quais são os seus?
O passo a seguir é criar um método para pensar sobre o seu medo de maneira diferente. Por exemplo, o receio de errar. Os erros são uma oportunidade para aprender e desenvolver-se, tanto pessoal como profissionalmente. Esta é uma forma mais positiva de ver os erros por comparação com ficar a remoê-los. Assim, quando cometer um erro, analise o que aprendeu e como pode evitar fazê-lo no futuro. No meu caso, ao mudar a atitude em relação a errar, ajudou-me a ser mais produtiva e eficaz.
Ao trabalhar com uma empresa de consultoria técnica para a FDA - Food and Drug Administration [entidade que regula nos EUA os produtos alimentares e medicamentos], aprendi que errar na FDA limitava as perspetivas de movimentação na carreira. Consequentemente, muitos dos líderes temiam cometer qualquer tipo de erro, por muito pequeno que fosse. Este receio começou a ter impacto na capacidade da organização para tomar decisões num ambiente em rápida mudança. Então comecei a trabalhar com os responsáveis para os levar a pensar os erros de forma diferente. Claro que havia erros que pura e simplesmente deviam ser evitados, mas também havia muitos que poderiam ser encarados como uma oportunidade para aprender e melhorar.
Assim que os gestores começaram a “trabalhar” os seus erros, em vez de paralisarem com o medo de falhar, passaram a tomar decisões de modo mais rápido, e a inovação aumentou. De repente, estavam dispostos a experimentar novos processos e técnicas que no passado teriam exigido um milagre.
No meu caso, o medo de que não gostem de mim estava a impedir que, na minha empresa, tivesse conversas difíceis mas necessárias, bem como a tomada de decisões complicadas. Então, investi tempo a revisitar este receio, e percebi que era irrealista pensar que todos vão gostar de mim, porque eu própria não “gosto” de todas as pessoas que conheço. E assumi que as outras pessoas vão ter mudanças de comportamento que alteram os meus sentimentos em relação às mesmas. Eu precisava de começar a pensar de outra maneira. E optei por uma atitude mais positiva: as conversas que estava a evitar seriam úteis para os funcionários a longo prazo [foi o que disse a mim própria]. Quanto mais adiasse as conversas, mais dava a entender que não me preocupo com o sucesso dos meus colaboradores.
Outro exemplo: houve uma altura em que trabalhei com um diretor de vendas e de serviço ao cliente, e reparei que ele tinha o perfil clássico de querer agradar às pessoas (o seu medo era parecido com o meu). Mas havia uma diferença: o seu receio originava comportamentos que tinham impacto na sua equipa – na tentativa de ser apreciado por todos, acabava por aceitar tudo por parte daqueles que sabiam como “lhe dar a volta”. Por exemplo, quando um funcionário precisou de ajuda, ele, sem pensar, lançou de imediato uma “boia de salvação”, tendo ficado com a reputação de ter favoritos na equipa. E as suas ações acabaram por fazer com que fosse menos “querido” pelos colaboradores. Assim que o responsável se apercebeu do impacto negativo que estava a ter na equipa, ficou motivado para criar uma nova mentalidade em torno do seu medo. E determinou que podia não reagir de imediato quando um trabalhador tivesse um problema, implementando uma nova política: ter 24 horas de reflexão antes de responder a uma solicitação de um colaborador; tal dava-lhe tempo de reflexão para tomar uma decisão melhor informada. Mas estas mudanças não são fáceis. Neste caso, o diretor precisou de seis meses de coaching e trabalho árduo para construir um novo conjunto de crenças e de comportamentos.
Se também está a tentar controlar os seus receios, e um deles é o medo do fracasso, lembre-se de uma frase da escritora J. K. Rowling, autora dos livros Harry Potter: “É impossível viver sem falhar em algo, a menos que viva de forma tão cautelosa que acaba por não ter vivido, e nesse caso acaba por falhar por defeito”.
Fonte: Entrepreneur
31-10-2018
Beth Armknecht Miller, coach certificada de gestão, é associada sénior na consultora-boutique Dynamic Results LLC (implementação de estratégia, responsabilização e desenvolvimento de soluções de liderança), e autora de “Are You Talent Obsessed?”.