O medo está a prejudicar o seu desempenho? Aprenda a fintá-lo

O medo está a prejudicar o seu desempenho? Aprenda a fintá-lo

Quando se avizinha uma situação de perigo, o nosso cérebro está equipado com uma resposta de “luta ou fuga”. No que diz respeito aos líderes, há muitas vezes uma terceira opção – a de “paralisar” – que é pior que as outras duas reações.

Beth Armknecht Miller

É comum os líderes paralisarem com receio, em parte porque pensam que a situação vai resolver-se com o passar do tempo. No entanto, como disse uma vez Colin Powell, ex-secretário de Estado dos EUA, “as más notícias não são como o vinho. Não melhoram com o tempo”.

Os grandes líderes com quem tive a honra de trabalhar transformaram os vários receios em confiança. Fizeram-no ao pensar nos seus medos de forma diferente e ao reformatar os cérebros. O resultado? Descobriram que não estacam e que abordam as suas fragilidades com segurança e superam os receios, tendo maior sucesso no exercício da liderança.

Como reprogramar o cérebro do medo para a confiança?
O primeiro passo é listar os seus receios – há de ter pelo menos um. Os temores comuns no mundo dos negócios são: falhar, falta de controlo, a mudança, o sucesso, constrangimentos e o desconhecido. Há outros, como estar errado (também conhecido como “cometer erros”) ou que não gostem de nós. Quais são os seus?

O passo a seguir é criar um método para pensar sobre o seu medo de maneira diferente. Por exemplo, o receio de errar. Os erros são uma oportunidade para aprender e desenvolver-se, tanto pessoal como profissionalmente. Esta é uma forma mais positiva de ver os erros por comparação com ficar a remoê-los. Assim, quando cometer um erro, analise o que aprendeu e como pode evitar fazê-lo no futuro. No meu caso, ao mudar a atitude em relação a errar, ajudou-me a ser mais produtiva e eficaz.

Ao trabalhar com uma empresa de consultoria técnica para a FDA - Food and Drug Administration [entidade que regula nos EUA os produtos alimentares e medicamentos], aprendi que errar na FDA limitava as perspetivas de movimentação na carreira. Consequentemente, muitos dos líderes da empresa temiam cometer qualquer tipo de erro, por muito pequeno que fosse. Este receio começou a ter impacto na capacidade da empresa para tomar decisões num ambiente em rápida mudança. Então comecei a trabalhar com os responsáveis para os levar a pensar os erros de forma diferente. Claro que havia erros que pura e simplesmente deviam ser evitados, mas também havia muitos que poderiam ser encarados como uma oportunidade para aprender e melhorar.
Assim que os gestores começaram a “trabalhar” os seus erros, em vez de paralisarem com o medo de falhar, passaram a tomar decisões de modo mais rápido, e a inovação aumentou. De repente, estavam dispostos a experimentar novos processos e técnicas que no passado teriam exigido um milagre.

No meu caso, o medo de que não gostem de mim estava a impedir que, na minha empresa, tivesse conversas difíceis mas necessárias, bem como a tomada de decisões complicadas. Então, investi tempo a revisitar este receio, e percebi que era irrealista pensar que todos vão gostar de mim, porque eu própria não “gosto” de todas as pessoas que conheço. E assumi que as outras pessoas vão ter mudanças de comportamento que alteram os meus sentimentos em relação às mesmas. Eu precisava de começar a pensar de outra maneira. E optei por uma atitude mais positiva: as conversas que estava a evitar seriam úteis para os funcionários a longo prazo [foi o que disse a mim própria]. Quanto mais adiasse as conversas, mais dava a entender que não me preocupo com o sucesso dos meus colaboradores.

Outro exemplo: houve uma altura em que trabalhei com um diretor de vendas e de serviço ao cliente, e reparei que ele tinha o perfil clássico de querer agradar às pessoas (o seu medo era parecido com o meu). Mas havia uma diferença: o seu receio originava comportamentos que tinham impacto na sua equipa – na tentativa de ser apreciado por todos, acabava por aceitar tudo por parte daqueles que sabiam como “lhe dar a volta”. Por exemplo, quando um funcionário precisou de ajuda, ele, sem pensar, lançou de imediato uma “boia de salvação”, tendo ficado com a reputação de ter favoritos na equipa. E as suas ações acabaram por fazer com que fosse menos “querido” pelos colaboradores. Assim que o responsável se apercebeu do impacto negativo que estava a ter na equipa, ficou motivado para criar uma nova mentalidade em torno do seu medo. E determinou que podia não reagir de imediato quando um trabalhador tivesse um problema, implementando uma nova política: ter 24 horas de reflexão antes de responder a uma solicitação de um colaborador; tal dava-lhe tempo de reflexão para tomar uma decisão melhor informada. Mas estas mudanças não são fáceis. Neste caso, o diretor precisou de seis meses de coaching e trabalho árduo para construir um novo conjunto de crenças e de comportamentos.

Se também está a tentar controlar os seus receios, e um deles é o medo do fracasso, lembre-se de uma frase da escritora J. K. Rowling, autora dos livros Harry Potter: “É impossível viver sem falhar em algo, a menos que viva de forma tão cautelosa que acaba por não ter vivido, e nesse caso acaba por falhar por defeito”.

Fonte: Entrepreneur 

21-04-2016


BethArmknechtMillerBeth Armknecht Miller, coach certificada de gestão, é associada sénior na consultora-boutique Dynamic Results LLC (implementação de estratégia, responsabilização e desenvolvimento de soluções de liderança). O seu livro mais recente é “Are You Talent Obsessed?”.