Por que não há mais líderes no feminino? – Feedback vago

Por que não há mais líderes no feminino? – Feedback vago

A informação que as mulheres recebem ao longo da carreira tende a ser vaga. Já os homens têm feedback sobre o que está a correr bem e como podem melhorar. E pode ser este comportamento que está a impedi-las de ascenderem a cargos topo, segundo um estudo.

Apenas um em cada dez CEO é mulher, havendo um sem número de explicações apresentadas para o desequilíbrio existente. Agora surge a hipótese de que alguns elementos subtis na avaliação de desempenho podem ter um papel importante nesta diferença entre liderança no masculino e (a pouca) liderança no feminino. 

O desequilíbrio entre os sexos na liderança está em destaque no relatório Future of Jobs Report 2016, do Fórum Económico Mundial, onde é revelado que as mulheres não estão apenas sub-representadas no que diz respeito ao cargo de CEO e funções de hierarquia de topo mas também em posições de nível médio e em papéis juniores. 

Apesar do investimento realizado por muitas empresas para potenciar a liderança no feminino, o número de mulheres em cargos executivos não mudou muito na última década. Mesmo que elas surjam com alguma representação enquanto responsáveis de nível médio, os números caem a pique quando chega a altura de darem o salto para cargos de topo. Porque é que as mulheres não estão a escalar a hierarquia? 

O feedback que as mulheres recebem ao longo da carreira tende a ser vago, por contraste com a experiência dos homens, que recebem informação mais clara sobre o que está a correr bem e ideias específicas sobre como podem melhorar. Esta é a conclusão de um estudo realizado pelas investigadoras Shelley Correll e Caroline Simard, ambas da Universidade Stanford, e que explanam os dados obtidos num artigo na Harvard Business Review. A pesquisa, referem as autoras, “mostra que é sistematicamente menos provável as mulheres terem feedback específico, não só quando recebem elogios, mas também quando está relacionado com questões de desenvolvimento. Por outras palavras, os homens recebem uma imagem mais clara do que estão a fazer bem e uma orientação mais específica do que é necessário para chegarem ao próximo nível”. 

Shelley Correll e Caroline Simard analisaram uma amostra de avaliações de desempenho em três empresas de alta tecnologia e numa de serviços. E descobriram que as mulheres recebem consistentemente menos de feedback relacionado com os resultados do negócio. A informação vaga permite-lhes saberem que estão a fazer um bom trabalho, mas não identifica que ações são valorizadas ou o impacto positivo das suas realizações. O estudo também verifica que o feedback vago está relacionado com classificações de avaliação de desempenho mais baixas para as mulheres – mas não para os homens. Os dados vagos podem assim impedi-las de progredirem na carreira. A pesquisa sugere que esta tendência pode resultar de preconceitos inconscientes – os estereótipos sobre as capacidades das mulheres levam a que os avaliadores de desempenho sejam menos propensos a ligar a contribuição delas aos resultados do negócio ou a reconhecer a sua competência técnica; os mesmos estereótipos podem levar a atribuir com maior frequência as realizações das mulheres ao trabalho em equipa em vez de à sua liderança de uma equipa.

Mais: as mulheres são regularmente criticadas pelo seu estilo de comunicação, em que 76% são consideradas “muito agressivas” por comparação com apenas 24% dos homens, mas que, por norma, este género de feedback não se faz acompanhar por qualquer tipo de conselho sobre como podem mudar o seu comportamento. “Se quem faz a avaliação de desempenho não diz especificamente em que áreas as visadas têm um excelente desempenho, onde têm necessidade de desenvolver competências e quais os projetos técnicos que devem abraçar em seguida, as mulheres acabam por ter uma desvantagem subtil na altura da promoção”, concluem as investigadoras. 

Neste sentido, Shelley Correll e Caroline Simard recomendam aos líderes que melhorem o tipo de informação fornecida às colaboradoras, e que forneçam a todos os trabalhadores uma revisão com estrutura semelhante e que assegure feedback de desenvolvimento.

02-06-2016 

Fontes: Harvard Business Review/Fórum Económico Mundial


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