Como gerir pessoas com fraco desempenho: O que fazer com esta situação, em que nada fazer não é opção

Todos os líderes já se depararam com elementos nas suas equipas cujo desempenho não corresponde ao esperado ou desejado, sendo por demais evidente os custos que tal traz para a equipa e para a empresa.

Nada fazer não é opção. O líder sabe que é com as pessoas e pelas pessoas que o negócio e a casa cresce. Se não atuar isso irá refletir-se num abrandar do ritmo da equipa e, consequentemente, gerar um efeito negativo na sua liderança. Basta um elemento para desequilibrar toda a equipa, para afetar a motivação e o bom ambiente de trabalho conseguido e comprometer o trabalho e a dedicação de todos.

Luis Portela, Chaiman do grupo Bial, que conta com toda uma vida de experiência na liderança, assume esta realidade e refere que perante um elemento que não estava a corresponder “Fizemos pequenas e grandes formações – tentámos conquistá-lo como profissional (e como pessoa) para retificar o comportamento. É obrigação da empresa fazê-lo crescer enquanto pessoa e enquanto profissional. (…) Nas empresas é assim: há coisas que correm melhor e coisas que correm pior. Ao longo de 30 anos sempre procurei que as pessoas olhassem para o outro como se estivessem a negociar consigo próprias – devemos conquistá-las para darem tudo, darem o máximo.”

John C. Maxwell, no seu livro “Trabalho de equipa 101”, chama a estes elementos o “elo mais fraco”, referindo que “poderão não ser capazes de se manter no ritmo dos seus colegas e ajudar o grupo a chegar onde quer”.

Segundo este, o líder poderá facilmente identificar estes elos mais fracos visto que:

Não conseguem manter o ritmo dos outros membros da equipa;
Não crescem nas suas áreas de responsabilidade;
Não veem o quadro global;
Não trabalham para corrigir os seus pontos fracos;
Não trabalham com o resto da equipa;
Não cumprem as expetativas para a sua área.

Se pensa que tem um elo mais fraco na sua equipa e que este está a refletir-se negativamente, deverá, segundo Stewart e Stewart:

Verificar se realmente existe esse problema;
Compreender as suas causas;
Tentar encontrar uma solução.

O problema poderá não residir na pessoa, mas sim numa má liderança ou num deficiente sistema de trabalho. Não poderemos esquecer que as pessoas seguem o líder e que se este não comunicar com clareza, não motivar a sua equipa e não celebrar os ganhos alcançados, poderá estar a comprometer os resultados que pretende alcançar.

O mesmo acontece com os sistemas de trabalho. Se não estiverem adaptados e em vez de potenciarem o envolvimento e a produtividade dos colaboradores, os fizerem perder tempo e entusiasmo nas tarefas, ou inclusive se não forem compreendidos por estes como uma mais-valia, poderão revelar-se contraproducentes.

Se tal não for o caso, Michael Armstrong sugere 5 ações básicas necessárias para gerir esse fraco desempenho:

1. Identificar e chegar a acordo quanto ao problema.
Analise o feedback e, se possível, chegue a um acordo com a pessoa relativamente à falha. Os gestores poderão dar feedback, mas a própria função a desempenhar poderá encarregar-se de o transmitir. Isto ocorre sempre que as pessoas têm noção dos objetivos e padrões a atingir, sabem quais são os indicadores de desempenho utilizados e, ou recebem feedback/informação de controlo automaticamente, ou a ele têm um acesso fácil. Desta forma serão capazes de quantificar e avaliar o seu próprio desempenho para, se forem motivadas e tiverem recebido a devida formação, poder tomar as medidas corretivas adequadas. Deste modo existirá um mecanismo de feedback autogerido. Porque deverá existir? Para que fique bem claro para todos que a prevenção é melhor do que a cura.

2. Definir as causas do ponto fraco.
Ao procurar as causas de qualquer ponto fraco, o gestor não deve tentar atribuir cruelmente culpas. O objetivo deste deve consistir em identificar com a pessoa em causa os factos que contribuíram para o problema. Com base nisso poderá decidir as medidas a tomar pelo gestor e pelo colaborador em causa.

Em primeiro lugar é necessário identificar quaisquer causas que fujam ao controlo da pessoa, como pressões externas, alterações nas exigências, falhas no sistema, recursos inadequados (tempo, capital, equipamento), atribuição de funções ou tarefas a pessoas sem a experiêrncia ou os atributos necessários, orientações iniciais e formação contínua inadequados e má liderança, falta de orientação ou falta de apoio por parte do gestor, do líder da equipa ou dos colegas.

A partir daqui poderá então avaliar-se os fatores que são da exclusiva responsabilidade do colaborador e/ou do gestor. É essencial determinar em que medida é que o problema se deve ao facto de a pessoa:

Não ter recebido apoio ou orientação adequados por parte do seu gestor;
Não ter compreendido totalmente quais eram as suas tarefas;
Não conseguir cumprir a sua função – capacidade;
Não saber como cumprir as tarefas - qualificação;
Não querer cumprir as tarefas – atitude.

3. Decidir e chegar a acordo quanto às medidas necessárias.
O colaborador, o gestor ou ambos devem tomar as medidas necessárias e isso poderá implicar:

Melhorar as qualificações – de ambos;
Alterar o comportamento – dependente de cada um e desde que se reconheça a necessidade de ser alterado. Cabe aos gestores apenas ajudá-las a perceber que determinadas alterações de comportamento poderão ser benéficas, não só para a organização, mas também para elas próprias;
Mudas as atitudes – há que começar por exigir a mudança de comportamento, dentro do possível, e só depois encorajar a mudança de atitude;
Fornecer mais apoio e orientação por parte do gestor;
Esclarecer as expectativas em conjunto;
Desenvolver as capacidades e as qualificações conjuntamente, no sentido de que, embora as pessoas devam tomar as medidas necessárias para se desenvolverem, os gestores também poderão ajudá-las, fornecendo-lhes coaching, experiência adicional ou formação;
Redefinir o cargo.

4. Disponibilizar os recursos necessários para a ação.
Forneça coaching, formação, orientação, experiência ou as condições gerais necessárias para facilitar a realização de determinadas ações acordadas.

5. Controlar e dar feedback.
Tanto os gestores como os colaboradores controlam o desempenho, fornecem ou obtêm e analisam feedback e combinam quaisquer ações adicionais que possam ser necessárias.

Parece complicado e moroso? Considere então a seguinte checklist de Michael Armstrong com os 10 passos a percorrer:

Identifique as áreas de fraco desempenho – seja específico.
Defina o que gera o fraco desempenho – a própria pessoa, o gestor, o sistema de trabalho ou qualquer combinação destes três elementos.
Adote uma abordagem de resolução de problemas para lidar com a situação – chegue a um acordo em relação às ações que o colaborador e/ou o gestor deve realizar.
Assegure-se de que se fornecem os recursos necessários para facilitar a resolução do problema.
Forneça coaching.
Ofereça formação adicional.
Pondere a redistribuição de tarefas.
Controle o progresso e dê feedback.
Forneça orientação adicional se tal lhe for solicitado.
Como último recurso, invoque um procedimento de capacidade ou disciplinar, começando por fazer um aviso informal.

Como refere Maxwell, “dê-lhes esperança e formação e normalmente irão melhorar”.

Se nada resultar, então deverá ponderar se essa pessoa está no sítio certo. “Alguém que na sua equipa é o elo mais fraco pode ser capaz de tornar-se uma estrela noutra equipa. Precisa de dar a essa pessoa uma oportunidade para encontrar o seu nível noutro lugar”, relembra Maxwell.

Fátima Rodrigues foi gestora do Portal da Liderança e editora de conteúdos da Leadership Business Consulting, tendo sido coordenadora editorial da área de business do grupo Almedina e lecionado na Congrégation Saint-Joseph de Cluny. Esteve ligada vários anos ao Conselho da Europa, onde exerceu funções de formadora do GERFEC em relações interculturais e interreligiosas em contexto corporativo e social.