Acontece que muitas vezes são desafiados para estar à frente de negócios ou empresas com dificuldades.
Como se costuma dizer, "ninguém dá nada a ninguém" logo, os gestores serão bem remunerados se aceitarem desafios complicados. Estes desafios, complicados, colocam o gestor perante cenários como:
- Problemas financeiros (défice de capitais próprios ou financiamento);
- Problemas operacionais (capacidade instalada obsoleta, custos elevados ou clima social agreste);
- Problemas de mercado (qualidade insuficiente ou perda de clientes).
Cada um tem a sua metodologia e eu tenho a minha, mas, como em todos os esquemas de trabalho, para serem válidos necessitam que se acredite neles e se pratique muito.
O meu esquema assenta em 5 pilares que aqui partilho:
1. No mesmo momento em que se aceita o desafio, tem que se sentir que se está preparado.
Esta preparação tem a ver com muito otimismo e altos níveis de persistência. O gestor encontrará tantos problemas que deverá evitar "sofrer por conta", ou seja, deve lidar com uma coisa de cada vez e cada assunto deve ser aceite com um espírito positivo. Há que evitar sofrer com o futuro e focar-se no presente. A persistência é importantíssima porque as coisas não serão resolvidas em dias, nem em semanas e, muitas vezes, serão necessários mesmo vários meses. Daí que, controlar a própria expetativa individual é fundamental para poder gerir a expetativa da organização e os acionistas.
2. Ouvir muito e falar pouco.
Não é por uma questão de cortesia ou de simpatia mas, se o gestor não ouvir, como poderá ele obter mais conhecimento? Ou sabe tudo ou está convencido disso. Normalmente o tempo decifra este enigma com elevada desgraça. É fundamental falar pouco para que o tempo seja aproveitado a ouvir. Ouvir as pessoas com a intenção de perceber:
- Como é que a empresa chegou a esta realidade?
- Como pensa o colaborador que a empresa pode evoluir?
- Como pode o colaborador contribuir para essa evolução?
3. Ponderar e definir quem são as pessoas em que o gestor vai apostar nos diferentes níveis.
Nem todos têm as mesmas capacidades, os mesmos níveis de envolvimento e de lealdade. Esta é a tarefa mais complexa pela delicadeza que obriga mas, sem este passo, é impossível chegar aos dois seguintes. É aqui que muitas vezes o gestor tem a tentação de recorrer a pessoas que conhece do passado e a convidá-los para o acompanhar neste novo desafio. Atenção a este ponto porque o "tiro tem de ser certeiro" e, recomendo, antes do mais deverá procurar soluções "com a prata da casa".
4. Elaborar um plano de ação para levar a empresa a bom porto.
Muitas vezes, para realizar este plano é necessário uma ajuda "pontual" de uma empresa externa. Em função da complexidade da relação empresa-mercados-recursos, recorrer ao exterior, a especialistas, pode ser uma solução eficaz e rápida uma vez que há muito caso já trabalhado, muita expertise adquirida e assim evita-se “reinventar a roda”. Este plano de ação deve ter contemplado o que se deve fazer, em que timmimg e quem serão os recursos envolvidos.
5. Comunicar com toda a organização as intenções da gestão, divulgando o plano de ação e reforçar sistematicamente a comunicação.
Não é suficiente comunicar apenas uma vez. É extremamente necessário que o gestor se aproxime dos colaboradores e que, com eles, discuta a evolução que se está a conseguir. Muitas vezes as pessoas precisam de falar para se aperceberem que a evolução existe, mas também os gestores precisam de ouvir para "controlar a direção e a velocidade". As rotinas da comunicação conferem bastante solidez e confiança a todos os protagonistas.
O caos organizacional existe, como temos constatado neste últimos anos de intensas reestruturações empresariais, e não é necessariamente um ambiente ingerível se, e só se, os líderes tiverem uma tática, um esquema. Não chega o voluntarismo nem a coragem. É preciso método.
Um voto de confiança a todos os gestores que se assumam líderes pois, desafios não faltam.
José Miguel Marques Mendes nascido em Fafe em 1967, estudou em Braga, Guimarães e Aveiro, onde se licenciou em Engenharia Cerâmica e do Vidro e, no Porto, onde tirou o MBA em Gestão na Porto Business School. No âmbito profissional, exerceu em V.N. de Gaia, Badajoz (Espanha) e León (Espanha), Coimbra e o Porto. Com cerca de 20 anos de vida profissional, iniciou-se em 1995 no grupo vidreiro BA com uma carreira o levou de jovem estagiário a diretor executivo, em 9 anos. Em 2004 decide tornar-se um empreendedor e inicia uma nova fase da carreira com uma simbiose muito séria entre a gestão, o empreendedorismo e a liderança. É fundador de um grupo na área da saúde onde esteve até 2010. Em nova iniciativa, aceita liderar o grupo editorial e livreiro de Coimbra, Almedina. Em 2012, a veia empreendedora assume nova visibilidade e funda a Mistura Singular com mais 5 sócios com um propósito de através da gestão, ajudar os empresários a mudar o rumo das suas empresas. Em paralelo ao percurso profissional, vai alimentando a “dimensão liderança” das pessoas, incutindo-lhes a capacidade de ver para além do óbvio. Acontece, por um lado em processos formais de mentoring, mas também conversando sempre que é desafiado para tal. Quem com ele se relaciona, diz-se, não fica indiferente. O seu blog “Liderança sem diploma” é um sinal de que acredita que todos podem liderar, quanto mais não seja a si mesmos.