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 António Ferreira é presidente do Conselho de Administração do Centro Hospitalar de São João. Venceu a categoria da categoria de administração pública dos Best Leader Awards 2013, atribuídos pela Leadership Business Consulting e pelo SOL. Como define o seu estilo de liderança? Há duas máximas que uso desde sempre quando me relaciono com os meus colegas no hospital: 1) ou fazemos nós o que é necessário fazer ou virá alguém que o fará muito pior do que nós o faríamos; 2) não me diga como deve ser feito, faça-o você mesmo. Quais os pontos fortes que um bom líder em administração pública deve potenciar? A organização onde trabalho não pertence ao setor público administrativo. Trata-se de uma entidade pública empresarial. No entanto, é cada vez mais tratada como se pertencesse ao setor público administrativo. Nestas condições, a tarefa fulcral de um líder é a de resistir à tradicional abordagem administrativista do setor público e tentar gerir. E os pontos fracos proibitivos? Assumir-se como chefe. O poder não se outorga, mas a liderança conquista-se. Que líderes nacionais ou internacionais o influenciam ou influenciaram? Porquê? As nações, as organizações e a história estão repletas de líderes que, perante tremendas dificuldades e em épocas de desesperança, foram capazes de sonhar, acreditar e mobilizar outros e, finalmente, concretizar as ideias com que sonharam. Os exemplos são inúmeros e não é necessário nomeá-los. A minha esperança é a de ser capaz de me deixar embalar por esses exemplos, de ser capaz de continuar a sonhar com o que, agora, nos parece impossível e continuar, através do exemplo e da minha prática diária, a motivar os outros para as tarefas extremamente difíceis com que nos confrontamos. A saúde é um sector com especificidades. Na gestão diária e na liderança, quais são as diferenças que têm de ser acauteladas face a outras empresas ou organismos públicos? Não há diferenças. Há três centralidades fundamentais: o cliente (o doente), o envolvimento das pessoas e a eficiência. O essencial, como em todas as outras áreas públicas ou privadas, é dispor de um profundo conhecimento prático do negócio. É o conhecimento e domínio de todos os processos e do negócio que permite gerir bem. Os restantes princípios são exatamente os mesmos. Num momento em que o sector público está sob restrições financeiras, o que foi necessário mudar na gestão do hospital? Muito antes dos políticos e governantes e da sociedade em geral terem tomado consciência da que os recursos disponíveis são sempre limitados e de que gerir é, em grande parte, fazer escolhas em função da limitação dos recursos disponíveis, já o conselho de administração deste hospital estava a tomar medidas no âmbito do medicamento, dos dispositivos médicos, dos recursos humanos e do fornecimento de serviços externos que visavam manter a sustentabilidade e o equilíbrio económico-financeiro do hospital. Foi nessa altura (em 2005) que tudo mudou na gestão do hospital, mesmo contra a corrente politicamente correta, mesmo contra as corporações e os interesses instalados, mesmo contra a cultura da administração pública favorecedora do imobilismo, do comodismo e da aversão à mudança. O conceito que agora predomina é o de que a única constante na gestão é a mudança. Se o hospital fosse privado, o que poderia ser feito de diferente? Ainda bem que o hospital não é privado. Ainda bem que o hospital é público e se inclui num SNS público, universal e financiado pelos impostos de todos. Mas, se o hospital, em vez de ser administrado sob o espartilho corruptor dos princípios atávicos e arcaicos da administração pública, pudesse, de facto, ser gerido de acordo com a flexibilidade do direito privado, tudo mudaria, desde a gestão das pessoas e as políticas de recursos humanos, até aos processos de aquisição (como a definição de uma correta política de consumos que sustentaria uma adequada política de aquisições), passando por todos os outros processos de gestão. Este é, aliás, o grande drama e a grande frustração de quem quer gerir em vez de administrar, ou seja, de quem quer gerir o ingerível, de quem quer gerir a coisa pública, de quem quer gerir perante a desconfiança do centralismo administrativista que nos tolhe. Qual a maior conquista do hospital sob o seu comando? É difícil individualizar apenas um processo entre muitos que têm vindo a ser implementados no hospital. Talvez a maior conquista dos últimos anos tenha sido o desenvolvimento de uma capacidade ímpar de dispor de informação em tempo real, sem a qual é impossível gerir. E o maior risco? A ameaça da insustentabilidade sempre presente. As progressões na carreira e os prémios estão congelados na administração pública e houve até cortes salariais. Como se motivam os funcionários e se obtêm ganhos de produtividade nestas condições? A minha opinião, apesar de me tornar vítima permanente dos interesses corporativos, é a de que as carreiras da administração pública são caricatas, ultrapassadas, totalmente desligadas do mérito, avessas ao conceito fundamental da recertificação e avaliação permanente do desempenho, cristalizantes e promotoras da improdutividade. No momento presente e perante todas as necessárias restrições orçamentais, a motivação das pessoas obriga a ter a coragem de, em primeiro lugar, separando o trigo do joio, dispensar os que não têm capacidade para o que devem fazer nem querem aprender, os que estão de baixa fraudulenta e os improdutivos e, implementando políticas de reconhecimento (monetárias e não monetárias), empenhar os outros nos objetivos estratégicos das organizações. A abordagem administrativista e centralista em curso, promovendo reduções cegas apenas baseadas em critérios percentuais universais, deixa uma margem muito restrita para a motivação das pessoas. É o predomínio do centralismo e da desconfiança nos gestores e na autonomia das instituições que está a minar a, mais do que necessária, reforma do sector público. Enquanto líder, como interpreta a atual liderança política europeia? Não reconheço a existência de uma liderança europeia. Quando muito, existe um país hegemónico que, progressivamente, vem condicionando o presente e o futuro da Europa. A entrada de Portugal na Comunidade Europeia correspondeu à opção de trocar fundos europeus pela destruição do setor produtivo, incluindo indústria, pescas e agricultura, transformando Portugal num mero país de serviços. A adesão à moeda única (entenda-se marco) concluiu o cenário. Simultaneamente, esses fundos (dos quais uma percentagem significativa voltou para os países de origem) foram, em grande parte, utilizados para ajudar a manter viva a economia dos contribuintes líquidos, nomeadamente a Alemanha (através das importações). Finalmente, a abertura do mercado europeu aos produtos dos países do Oriente (onde o desprezo pelos direitos humanos minimiza o custo do fator trabalho), de muito interesse para a Alemanha porque garante, como contrapartida, um enorme mercado para os seus produtos industriais, leva a que os países europeus percam competitividade e a sua economia esmoreça, só a podendo recuperar se encerrarem as fronteiras (coisa que a Alemanha jamais permitirá) ou se diminuírem o custo da mão-de-obra (processo em curso na Europa, principalmente nos países mais endividados). Não é possível, portanto, vislumbrar um processo de liderança europeu mas antes o predomínio dos interesses de um país hegemónico. E a portuguesa? Há algum "crash course" que aconselharia? Um "crash course" é, por definição, um curso rápido e intenso de formação ou investigação. O problema da liderança política portuguesa, e das opções estratégicas por ela realizadas nos últimos 30 ou 40 anos, não se resolve com uma abordagem deste tipo. Nem, neste momento, pode existir uma liderança política em Portugal, mas antes, consequência das opções estratégicas, apenas uma situação de protetorado mais ou menos paternalista. De que forma as empresas portuguesas no exterior estão a contribuir para a imagem do País junto dos mercados? Apesar de não dominar o tema, atrever-me-ia a dizer que, comparativamente com outros países, Portugal não tem muitas empresas e marcas universalmente conhecidas. Para além dos setores mais ou menos tradicionais e das parcerias e cooperação internacional de algumas empresas, emerge a área da inovação em vários setores, permitindo uma afirmação internacional que julgo muito favorável à imagem do País. Quais os obstáculos que esta crise coloca aos atuais líderes empresariais? No contexto das pseudoempresas, como é o caso dos Hospitais Empresas Públicas Empresariais, o principal obstáculo é o reforço, cada vez maior, do administrativismo centralista, que impede qualquer processo de gestão. Quais as dificuldades que o seu setor enfrenta, a curto e a médio prazo? O setor da saúde, quer público quer privado, enfrenta a ameaça da insustentabilidade a curto prazo. Sem uma reforma profunda do sistema de saúde (que, a meu ver, deve preservar o Serviço Nacional de Saúde) essa ameaça não terá remédio nem no curto nem no médio prazo. E oportunidades? Sempre ouvi dizer que as reformas do Estado devem ser feitas em contraciclo, isto é, em períodos de crescimento, em que a economia está saudável, em que, tal como já aconteceu em Portugal, o desemprego é marginal. O País perdeu, por decisão própria, essa oportunidade há vários anos. A presente crise económico-financeira e social constitui, simultaneamente, uma oportunidade (pela inevitabilidade) e uma enorme dificuldade acrescida para a realização destas reformas, nomeadamente a do sistema de saúde (que jamais pode ser vista isoladamente). Se mantivermos a cegueira coletiva em que parece querermos persistir e recusarmos, uma vez mais, a necessidade de reformar para garantir a sustentabilidade, além de nos condenarmos estamos a, egoisticamente, condenar as gerações futuras. Continue a ler:
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