Luís Lourenço, professor universitário em Portugal e Espanha, comentador da CMTV e biógrafo oficial de José Mourinho, refere que "O que torna Mourinho diferente da elite dos treinadores mundiais são as suas capacidades de liderança". Sobre Portugal diz que "A nossa classe política está descredibilizada." e destaca a liderança de Rui Nabeiro como "um exemplo a seguir".
Em Portugal existe um problema de Liderança e que este se prende, em primeiro lugar, com a questão da confiança.
Portal da Liderança (PL): Enquanto amigo pessoal de José Mourinho, como o descreve enquanto líder? O que o diferencia dos demais?
Luís Lourenço (LL): Eu defendo que José Mourinho é um treinador de futebol com alta eficácia, justamente, pelas suas capacidades de liderança. Se me perguntarem se, técnica ou taticamente, ele sabe mais de futebol do que alguns dos grandes treinadores mundiais, como Fergusson, Wenger, Capelo ou Ancelotti, eu diria que não. Estará ao mesmo nível. O que, realmente, o torna diferente da elite dos treinadores mundiais são, efetivamente, as suas capacidades de liderança. Ou seja, a forma como consegue retirar dos seus jogadores o melhor que eles têm dentro de si. Mourinho, antes de olhar para os seus jogadores, olha para os homens, seres humanos, que tem diante de si. Tenta conhecê-los individualmente antes do os conhecer enquanto grupo. Procura saber as suas necessidades, o que os angustia, o que os motiva, tenta saber individualmente que homem tem ali à sua frente. No fundo, ele é um mestre da Inteligência Emocional. Estuda o homem emocionalmente e procura lidar com a emocionalidade. Não nos podemos esquecer que o futebol é um mundo de emoções. Por isso, Mourinho guia-se em grande medida por uma frase de Manuel Sérgio: "Um treinador que só sabe de futebol, de futebol nada sabe". Esta frase remete-nos para a componente humana. Quando falamos de futebol estamos a falar em primeiro lugar do humano. É por aqui que Mourinho começa o seu trabalho e por essa razão ele é adorado pela maioria dos seus jogadores. Já entrevistei muitos jogadores que com ele trabalharam. Quando lhes pergunto o que retiveram de Mourinho, invariavelmente, nenhum deles me fala sobre as suas qualidades de treinador. Ao invés, referem sempre as suas qualidades de líder: a forma como os guiou, como os conduziu, como os motivou, o que lhes deu e o que recebeu em troca. Muito haveria ainda a dizer sobre as suas capacidades de liderança, em especial, no que toca aos seus traços de personalidade. Creio que seria exaustivo estar aqui a enumerá-las. Contudo, há um que não posso deixar de referir. A sua capacidade de auto motivação. Mourinho é um homem naturalmente auto motivado. Só a vitória lhe interessa e nunca está satisfeito com as que já conseguiu. Não pensa no que já ganhou mas, exclusivamente, no que ainda tem para ganhar. Ao passar esta ideia para os seus jogadores entende-se a motivação das suas equipas e o princípio da sua liderança.
PL: Para a elaboração de "Mourinho - A descoberta guiada", entrevistou quatro futebolistas que trabalharam com o técnico: Jorge Costa, Vítor Baía, Didier Drogba e Deco. De que forma é que estas foram significativas para este livro?
LL: Foram importantíssimas porque eles transmitiram o outro lado da questão. Eu tenho uma visão de Mourinho, enquanto líder, do ponto de vista do observador. Eles foram intervenientes diretos. Contaram-me não apenas o que viram, como eu, mas, essencialmente, o que sentiram à luz do seu caráter, da sua forma de ver e estar no mundo. Como afirmou Annais Nin, escritora francesa do Séc. XX "Nós não vemos as coisas como elas são, nós vemos as coisas como nós somos" e cada um nós é único e irrepetível, por isso eu precisava de testemunhos diferentes e sentidos para completar o meu estudo. Precisava de gente que tivesse sido diretamente influenciada no seu dia-a-dia por Mourinho.
PL: O que poderão os líderes esperar deste "Mourinho - A descoberta guiada"?
LL: Acho que poderão esperar não só exemplos de liderança, mas fundamentalmente exemplos de vida. Uma vida de alguém altamente eficaz no trabalho que desenvolve, cujo currículo fala por si. O livro apresenta-nos o homem e a sua liderança. Apresenta-nos a forma como Mourinho atingiu o sucesso e porque o conseguiu. Depois, é tirar conclusões e operacionalizar um caminho, um método vencedor. Mas atenção, não se trata de tentar imitar Mourinho. Seria o maior erro. Todos os contextos são diferentes, todas as pessoas são diferentes, todos os liderados são diferentes. O próprio Mourinho adapta o seu estilo de liderança aos diversos contextos em que se insere. Ele não é o mesmo líder no Inter ou no Chelsea. Trata-se de Inteligência Contextual, no fundo. Logo, o que podemos operacionalizar na nossa organização é o modelo de liderança de Mourinho, não o estilo de liderança de Mourinho
PL: As suas obras encontram-se traduzidas em inglês, japonês, grego, turco e italiano. Tendo em conta as diferenças culturais entre todos estes países, será o tipo de liderança de Mourinho aplicável independentemente do país e sinónimo de eficácia ou não deverá ser vista para além de uma referência?
LL: Já agora, também em espanhol, chinês e, imagine-se, até o Brasil achou necessário fazer uma tradução.
Respondendo diretamente à sua questão, acho que acabei por responder na pergunta anterior. Trata-se de Inteligência Contextual. Mantendo a sua coerência estrutural, ou seja, o seu método e os seus princípios, na especificidade Mourinho adapta a sua liderança às diversas culturas, logo, aos diferentes contextos. É isto que cada um terá, também, de fazer ao ler o livro.
PL: É conhecido como o biógrafo oficial de José Mourinho. De que forma é que este estudo profundo e intensivo sobre o treinador teve impacto na sua vida?
LL: Sou conhecido mas não sou. Efetivamente sou apenas o único que escrevi oficialmente uma biografia profissional de Mourinho.
Eu diria que este estudo teve um profundo impacto na minha vida. Desde logo profissionalmente. Para além de ser professor universitário, grande parte da minha vida passo-a a dar conferências sobre a liderança de Mourinho e o seu "transfer" para as organizações comuns. Desenvolvi, com ele, um trabalho para este fim. A minha paixão pela temática da liderança, que acabou por ser objeto de estudo da minha tese de doutoramento, acabou por se reforçar com o estudo da sua liderança, de tal forma que nunca mais abandonei o tema. Ao nível pessoal aprendi muito e posso dizer que muito do que sou hoje, a forma como penso, como ajo, enfim, como vivo, está altamente condicionado pelo que aprendi ao estudar a liderança de Mourinho,
PL: É mestre em Ciências da Comunicação e foi jornalista da TSF por largos anos. Que recomendações dá em termos de potenciar a capacidade de comunicação de um líder?
LL: A primeira recomendação que dou é que não se fiquem apenas pela intuição. Que aprendam e que estudem a temática comunicacional porque ela é critica para o sucesso da liderança. Tenho conhecido, ao longo da minha vida, muita gente brilhante nas mais diferentes áreas. Muitos desses, infelizmente, acabam por se revelar um desastre porque não conseguem, pura e simplesmente, passar a mensagem. Hoje, se não soubermos comunicar, se não soubermos passar a mensagem arriscamo-nos, em larga escala, a falhar. Na liderança, este elemento, a comunicação, é vital. Veja-se um exemplo inverso, só para se ter uma ideia da importância da questão. Os políticos, na sua generalidade, praticamente não sabem de coisa alguma. Estão altamente treinados para comunicar. Escondem todas as suas insuficiências - e são tantas - apenas pelo seu poder comunicacional. Claro que não estou aqui a defender a incompetência pela comunicação. Este exemplo serve apenas para sublinhar até que ponto ela é importante.
PL: É doutorado em Ciências Económicas e Empresariais. Existe algum líder português cujo perfil e desempenho destaque como um exemplo a seguir?
LL: Sem prejuízo de outros, gostaria aqui de destacar Rui Nabeiro, da Delta. Quanto a mim é um modelo a seguir, sobretudo, pelo trabalho que desenvolveu ao longo de uma vida, não só ao serviço da sua empresa, como também, e muito principalmente, para o desenvolvimento da comunidade em que está inserido - o município de Campo Maior.
Rui Nabeiro é um modelo a seguir, sobretudo, pelo trabalho que desenvolveu ao longo de uma vida, não só ao serviço da sua empresa, como também, e muito principalmente, para o desenvolvimento da comunidade em que está inserido.
Em larga escala a sua empresa substituiu-se ao estado no desenvolvimento económico e social da região. Trata-se de um exemplo em que claramente a empresa entra na área da sociedade, se confunde com ela e com ela caminha de mãos dadas. Depois, em termos de moral e ética da liderança, Rui Nabeiro é um exemplo a seguir, pela forma como não olhou apenas para os lucros e desenvolvimento da sua empresa. Ele caminhou no mesmo passo da sua comunidade. A empresa desenvolveu-se, muito na medida em que também a região se desenvolveu. Olhou para as pessoas e procurou, na medida dos possíveis o seu bem-estar. Enfim, colocou a sua organização, nas mais diversas vertentes, ao serviço da comunidade em que está inserida e não, como é comum, a comunidade ao serviço dos interesses da empresa. Rui Nabeiro é proveniente de uma família humilde, começou a trabalhar aos 13 anos, numa mercearia, venceu na vida e ajudou muitos a vencer. É, se dúvida, um exemplo a seguir.
PL: Foi jornalista acreditado no Palácio de Belém. Como vê a liderança política de Portugal e o que perspetiva para o futuro próximo?
Os portugueses não são melhores do que aparentam? Acho que sim. Estão a dar o melhor de si mesmos em prol do país? Acho que não. Os nossos "líderes" políticos têm retirado deste povo o melhor que este povo tem dentro de si? Claramente não. Já demos mais de nós próprios noutras alturas da nossa história? Já! Então porque não o fazemos agora? Por uma questão de liderança.
Existe um problema de Liderança e que este se prende, em primeiro lugar, com a questão da confiança. Não acreditamos em quem nos lidera.
A politica, tal como é entendida na Ciência Política, é a luta pelo poder e, uma vez atingido, o exercício desse mesmo poder. Tenho para mim que os nossos políticos estão altamente habilitados para lutar pelo poder, o mesmo já não é verdade quanto a exercerem o poder.
O jogo democrático da luta pelo poder encontra-se, assim, num alto patamar de competência no nosso país. Os nossos políticos estão altamente qualificados. Sabem fazer passar a mensagem, apresentam-se seguros do que dizem e altamente preparados nos temas que debatem. É a face positiva do carreirismo politica. Enquanto líderes, ou candidatos a líderes, prometem um futuro melhor, apresentam uma visão para o país, acentuam a necessidade de mudança. Também por via desse tal carreirismo as máquinas partidárias foram-se tornando, ao longo dos tempos cada vez mais pesadas, com múltiplos interesses e conveniências internos. A luta pelo poder tornou-se, desta forma, tão feroz dentro dos partidos como fora deles. Hoje, atingir o poder num partido político consegue-se, invariavelmente, à custa de encontros de interesses internos. Esse encontro de interesses tem de ser pago. Daí que, também cada vez mais, vejamos nos elencos governativos todo o peso da máquina partidária, nomeadamente dos dois partidos de poder que temos em Portugal. Os ministros, os secretários de estado, os subsecretários de estado, os governadores civis, etc., saem da máquina partidária. Repito, há que pagar os favores. E todos vivem do mesmo. A "liderança" política não emerge, assim, naturalmente. Ela é fruto da tal conjugação de interesses. Ora, por mim, não acredito em líderes por compromisso. O compromisso limita-nos, retira-nos poder, tolhe-nos a margem de ação. No compromisso os poderes são vários e variados, muitos e heterogéneos. A visão, a proposta de mudança, a escolha do caminho é, assim, pertença de muitos e ao sê-lo desta forma, os "líderes" são fracos, subordinados a uma conjugação de poderes e interesses que os impedem de impor a sua visão, a sua vontade. Os seguidores não seguem o líder motivados por interesses coletivos mas, muito mais, movidos por interesses próprios. Estamos, assim, perante uma ilusão de liderança centrada num homem só.
Portanto, uma vez atingido o poder, a liderança já entra frágil e aí entramos no segundo aspeto da questão: o exercício do poder.
A limitação começa, desde logo, na escolha da equipa. Escolha? Talvez não. Imposição? Talvez sim. Os apoios pagam-se.
O primeiro passo para uma liderança eficaz funda-se na escolha das equipas. O líder, seja ele de que natureza e com que propósito for, terá sempre e em qualquer circunstancia de estar livre para escolher a sua equipa, apresentar a sua visão e definir claramente os objetivos e as tarefas que cada um tem que desempenhar. No compromisso este desígnio torna-se difícil, senão impossível. Mas é isto que acontece na nossa governação. Basta olhar para o nosso atual governo - e outros anteriores - para percebermos o peso da máquina partidária no seu elenco.
Alguns perguntar-me-ão: mas não é essa a lógica do sistema? Se um partido ganha, é lógico que lá coloque os seus elementos. Respondo: não necessariamente. Temos, por este país fora, muita gente altamente competente que poderá, se solicitada, participar direta e ativamente, na construção de Portugal. Por outro lado, no campo do compromisso, os melhores não são necessariamente aqueles que são chamados a participar. Necessariamente, são chamados os que participaram nesse processo de compromisso.
Daí que, hoje, a liderança politica em Portugal não tenha necessariamente a melhor equipa. Nem sequer uma equipa "escolhida" pelo líder.
Os políticos de carreira tomaram, então, conta dos nossos destinos e com graves consequências decorrentes de algumas questões que se poderão colocar:
- Conhecem efetivamente o país em que vivemos?
- Tem competências técnicas para exercer os seus cargos específicos?
- Estão preparados para o auto sacrifício?
- Têm opções de trabalho fora da política?
- E por fim, mas não menos importante,
-
Têm sabedoria suficiente para nos governar?
Na liderança, para que haja credibilidade, logo confiança, é necessário prometer o tangível e cumprir o que se promete. Seria bom fazermos um levantamento entre o deve e o haver das promessas feitas. As desculpas são sempre muitas e as mais diversas. A verdade é só uma: ou se cumpre o que se promete ou não se cumpre. E se não se cumpre, seja por que motivos forem, perde-se credibilidade, logo perde-se confiança, logo fragiliza-se a liderança. Este aspeto está bem espelhado na confiança que os portugueses têm nos seus políticos, que se traduz diretamente no número de abstenções eleições após eleições.
Por estas razões - e muitas outras - a nossa classe política está descredibilizada. Temos, então, necessariamente um crise de liderança política em Portugal.
A nossa classe política está descredibilizada. Não acreditamos em quem nos lidera.
PL: E em termos empresariais? Onde mais tendem a falhar os líderes?
LL: Em termos empresariais julgo que onde os nossos empresários mais falham é, justamente, na perceção da temática da liderança. Pelas conversas que mantenho, pelas entrevistas e opiniões que leio, julgo que eles tem uma perceção do seu estilo de liderança, do que necessitam para ser líderes mas falham no ponto de partida, ou seja, muitos deles, a grande maioria, confunde liderança com gestão, confundem liderança com poder e confundem o estatuto de líder com o cargo que ocupam nas suas organizações. Se falham no ponto de partida, depois, todo o percurso, pode revelar-se errado.
PL: Foi editor da secção de África na TSF. Como vê as lideranças e as perspetivas de crescimento económico de Angola, Moçambique e Cabo Verde?
LL: São mercados muito distintos e com especificidades muitos próprias. Culturalmente também há diferenças assinaláveis. Neste campo, os que estão mais perto de nós são os cabo-verdianos. Quanto aos outros, as diferenças são assinaláveis, pelo que tudo se torna mais difícil. Contudo, não obstante todos os obstáculos, penso que todos temos a aprender uns com os outros. A cooperação, aos mais diversos níveis, torna-se deveras importante em todos os sentidos. No caso de Angola, por exemplo, um país que necessita de formação aos mais diversos níveis, penso que o lugar português é crítico. Desde logo, pela língua, que é comum. Não vejo os angolanos, atualmente, a serem formados pela língua inglesa, ou outra qualquer. Depois, pela própria proximidade existente entre os dois países ao nível do entendimento recíproco. Se nós temos diferenças culturais imagine-se um inglês ou um francês. Julgo que este deveria ser o ponto de partida para a nossa política de cooperação com os angolanos. Se não partirmos deste ponto tudo o resto pode tornar-se efémero porque não consolidado, ao sabor da concorrência, muitas vezes desleal, e à entrada de novos "players" no mercado angolano, um fenómeno novo todos os dias. A nossa cooperação tem de ser sustentada, estrutural e não ao acaso provocado pela oportunidade de negócio. Afirmou Séneca, que quando não se tem um rota, nenhum vento é favorável. Esse tem sido o nosso problema nas relações, especialmente, com Angola e Moçambique. Há que definir estratégias, objetivos e saber implementar as decisões, de uma forma aberta, consertada e justa, sem que haja margem para ideias menos positivas em todas as relações. Das relações entre os países, todos têm de sair a ganhar e não pode haver dúvidas em relação a isso. A confiança tem de dar lugar à suspeição, em definitivo. Caso contrário perderemos todos tempo e os nossos rivais estão à espreita.
Luís Lourenço é Doutorado em Economia, área Economia de Empresa, Mestre em Ciências da Comunicação pela Universidade Católica Portuguesa, Lisboa. Licenciado em Ciências da Comunicação. Professor Auxiliar na Universidade Europeia/Laureate International Universities. Conferencista. Coordenador do Masters em Sports Management da Escola de Estudos Universitários do Real Madrid, em Portugal. Coordenador da Pós Graduação em Treino e Nutrição da Escola de Estudos Universitários do Real Madrid, em Portugal. Comentador residente na estação televisiva Económico TV (2010-2012). Comentador na estação televisiva CMTV (2013-). Escreveu a biografia oficial de José Mourinho. Autor dos livros José Mourinho, José Mourinho: Um Ciclo de Vitórias, Liderança: As Lições de Mourinho e Mourinho A descoberta Guiada. Jornalista Editor da TSF, desde a sua fundação e durante dezassete anos, tendo como enviado especial conhecido mais de setenta países em todos os continentes do mundo (1987-2004). Jornalista Presidencial, acreditado no Palácio de Belém entre 2001 e 2003. Trabalhou também como jornalista na estação televisiva SIC e no jornal O Jogo. Presidente do Vitória de Setúbal e VFC/SAD (2008-2009) e administrador do Vitória de Setúbal/SAD (2005), ano em que o clube venceu a Taça de Portugal. Medalha de Honra da cidade de Setúbal por mérito desportivo.